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Empresa lista pontos vitais para talentos em TI conquistarem uma posição de destaque

É preciso agilizar o seu desenvolvimento e implementação, torná-los rápidos, dimensionáveis e disponíveis de acordo com a necessidade, automatizá-los de forma ampla, personalizá-los e contextualizá-los para a melhor experiência do cliente, para então gerenciá-los de maneira holística

O domínio dos serviços digitais está se tornando uma competência essencial para as organizações com pretensões de expandir seus negócios e conquistar vantagem competitiva sustentável nos próximos anos. Já não é o bastante dispor de um conjunto inovador de produtos ou serviços, é preciso também ser especialista em como projetar, desenvolver, implementar, gerenciar e aprimorar continuamente os serviços digitais.

No caso de uma empresa que distribua mercadorias físicas, por exemplo, é muito provável que os serviços digitais, interações e transações constituam uma porção cada vez maior dos negócios. Em 2014, o setor de serviços foi responsável por aproximadamente 65% do PIB mundial e, de acordo com a consultoria McKinsey, a expectativa é de que este mercado responda por cerca de três quartos do crescimento global na próxima década.

Interações, interfaces e canais digitais são provavelmente as principais formas para que o cliente conheça a TI. Isso traz benefícios para os consumidores e para as organizações de tecnologia. Por exemplo, estudos sobre atendimento digital ao cliente (“eCare”), como o realizado pela McKinsey, cuja análise se concentrou no setor de telecomunicações, demonstram claramente que o eCare pode ser barato e, ao mesmo tempo, aumentar a satisfação do cliente.

De acordo com o mesmo estudo, as soluções de chat digital responderam por 56% dos custos de um call center. Além disso, as empresas que seguiram o caminho do atendimento puramente digital obtiveram uma taxa de satisfação do cliente 19% superior a das empresas com uma abordagem puramente “tradicional”.

Se analisarmos a questão das transações, como oportunidades de ganhos, a aquisição de um produto é uma transação única, porém os serviços associados a esta mercadoria proporcionam a oportunidade de envolvimento constante entre cliente, empresas e a geração de receitais anuais.

Basta observar, por exemplo, as pessoas que se conectam de casa. Os sistemas de segurança residencial podem custar algumas centenas de reais considerando os gastos com equipamentos físicos. Porém as taxas mensais de serviços envolvendo monitoramento, visualização remota em dispositivos móveis e armazenamento na nuvem de imagens capturadas por câmeras proporcionam uma fonte contínua de renda.

O aplicativo de corridas Nike+ e seu ecossistema é outro exemplo frequentemente citado, para ilustrar um conjunto de serviços criado em torno de um produto físico.

Naturalmente, o conceito de pacote de serviços estende-se também aos cenários da indústria e dos negócios entre empresas, como a Internet Industrial e o Industry 4.0. Os dados envolvendo  fábricas, frotas, máquinas, equipamentos e produtos podem ser reunidos, agrupados, processados, analisados e, então transformados em valores monetários, em uma ampla variedade de cenários em desenvolvimento.

A conclusão de tudo isso é que a capacidade de projetar, desenvolver, implementar e gerenciar serviços digitais (e realizar essas tarefas com extrema agilidade e em níveis de sofisticação e dimensionamento elevados) está se transformando em uma habilidade crítica nas organizações com intenções de se tornarem ou então permanecerem como líderes digitais em seus mercados de atuação.

O negócio digital traz consigo a expectativa de serviços inteligentes, personalizados e contextualizados que podem ser fornecidos aos clientes e rapidamente reformulados, ou aprimorados conforme as necessidades de negócios. Além disso, o serviço propriamente dito talvez tenha de ser ajustado, de maneira dinâmica, com base no contexto, em parâmetros ambientais, expectativas comerciais ou outras condições de negócios dinâmicas do cliente ou do mercado.

De acordo com previsões de 2015 do Gartner relacionadas a organizações e usuários de TI, “até 2017, 70% dos modelos de negócio digital bem-sucedidos dependerão de processos deliberadamente instáveis criados para se adaptarem às mudanças das necessidades do cliente. Graças ao fato de os processos serem evidenciados por meio de software, esses serviços serão necessários para tornar possível o ajuste dinâmico de acordo com as necessidades do cliente.

Por esta razão, as tecnologias SMAC (Social, Mobile, Analytics, Cloud) oferecem o elemento fundamental necessário, juntamente com novos elementos recém-criados, como a Internet das Coisas. Além disso, há também a necessidade da adoção de abordagens e técnicas inovadoras para disponibilização de serviços, para manter-se em dia com os negócios digitais.

Podemos questionar, nesse caso, o “o quê?” e o “como?”. Assim como um mágico possui objetos (o “o quê?”) essenciais ao seu show, ele também precisa aperfeiçoar sua apresentação (o “como?”).

Ao avaliarmos essas inovadoras técnicas de prestação de serviços, consideradas essenciais ao domínio dos serviços digitais, podemos notar que elas se desdobram em elementos necessários, internamente à eficácia da TI e externamente referentes à experiência digital do cliente. Em alguns casos, a excelência em uma área ajuda a harmonizar e a aprimorar a outra.

Partindo de uma perspectiva do ciclo de vida, na duração dos serviços digitais, a ideia é agilizar o desenvolvimento e a implementação, torná-los rápidos, dimensionáveis e disponíveis de acordo com a necessidade, além de automatizá-los de forma ampla, personalizá-los e contextualizá-los para a melhor experiência do cliente, para então gerenciá-los de maneira holística.

Com essa perspectiva em mente, a seguir são apresentadas seis perguntas fundamentais a serem feitas, no que diz respeito às atuais iniciativas digitais em relação ao domínio dos serviços, novas técnicas e abordagens que podem gerar valor adicional ou até mesmo transformador aos negócios.

1. Dispondo de um modelo ou processo de negócios previamente concebido, com que velocidade é possível desenvolvê-lo utilizando um software? Considerando o ritmo atual da inovação, o tempo de lançamento no mercado é fundamental. As técnicas incluem desenvolvimento e metodologias ágeis. Embora não seja uma tendência, esse recurso está certamente ganhando força como forma de atender o volume de solicitações provenientes do negócio e a necessidade de gerar resultados com velocidade e interatividade. Dessa forma, o negócio digital oferece a “plataforma de combustão” capaz de intensificar mais do que nunca a importância das abordagens ágeis.

2. Com que velocidade e confiabilidade se pode alocar serviços digitais em produção? A ideia é agilizar a implementação dos serviços digitais de modo a colocar as aplicações em produção com a mesma velocidade com que são desenvolvidos. As práticas incluem DevOps para viabilizar uma transição mais rápida/confiável à produção e WebScale IT para proporcionar capacidade de expansão. Da mesma forma, a infraestrutura de missão crítica é fundamental.

3. Qual a eficácia da infraestrutura de TI em acompanhar as mudanças dinâmicas nas condições do negócio? A ideia é tornar os serviços ágeis e flexíveis por meio de consumo e suporte sob demanda, a fim de viabilizar mudanças rápidas nas regras de negócios. Os processos incluem princípios definidos por software, incluindo o conceito de data center definido por software. Assim, é possível aplicar as alterações na configuração via software, em vez de recorrer às tarefas manuais lentas, como configuração de rede e firewall.

4. Qual o grau de automação dos serviços digitais? A ideia é reduzir o custo e a complexidade de TI, diminuindo a dependência em metodologias baseadas em mão de obra e otimizando a eficácia dos serviços. Os procedimentos incluem a automação robótica e de máquinas. Enquanto drones e robôs físicos conquistam grande destaque na mídia, os robôs software são no momento heróis anônimos e já proporcionam resultados significativos.

5. Quão atrativa é a experiência dos clientes digitais? A ideia aqui é, com certeza, agradar e envolver os clientes com experiências digitais atrativas para que esses se tornem (ou permaneçam) leais. Desta forma, a empresa pode conquistar uma vantagem competitiva sustentável. As técnicas incluem personalização, contexto, compreensões orientadas por análises das preferências, necessidades e interesses do cliente; interfaces naturais; design da interface do usuário; suporte multicanal, entre outros.

6. Com que eficácia é capaz de gerenciar as tarefas e obter visibilidade do desempenho dos serviços digitais? A ideia é simplificar o gerenciamento de atividades e estar apto a gerenciar de forma holística em todos os canais digitais. Com a ascensão da “Shadow IT” e os atuais ambientes híbridos de TI, esse é um desafio ainda maior do que se possa imaginar. As táticas aqui incluem ferramentas e abordagens de ITSM que ajudarão a gerenciar não apenas os serviços de TI, mas também serviços comerciais de nível mais elevado, viabilizando o monitoramento contínuo da qualidade da experiência dos clientes, de acordo com os parâmetros de negócios considerados importantes.

O avanço nessas seis áreas ajudará a desenvolver o domínio da organização quanto à vida útil dos serviços digitais, pontos de contato digitais, interações e transições com os clientes. De posse dessa competência e mantendo o aprimoramento contínuo, a organização estará preparada para competir no mundo digital nos próximos anos.

Fonte: CIO

Big Data não é tecnologia. Não é Hadoop. É uma mudança de mindset

O assunto Big Data tem tomado pelo menos 80% do meu tempo e embora sua prática ainda seja incipiente aqui no Brasil, aqui e ali já observo um certo amadurecimento do conceito. Tecnologia ainda domina corações e mentes de muita gente que está interessada no tema. Tem explicação. Tecnologia por si tem seu charme e existe uma pressão muito grande dos fornecedores de soluções tecnológicas, que têm que cumprir suas quotas de vendas de produtos. Assim, existe uma pressão natural para que os clientes comprem suas soluções. O problema para o qual a solução foi comprada, vê-se depois… Big Data não é apenas tecnologia e centrar discussões neste tópico é um caminho quase certo para o fracasso de suas iniciativas.

Mas algumas questões fundamentais, que envolvem pessoas e processos ainda passam ao largo. Por exemplo, quem deve liderar as iniciativas de Big Data na empresa? Big Data exige governança? Como criar uma equipe para projetos deste tipo? O Data Scientist existe mesmo ou é um unicórnio? É necessário ter um CDO (Chief Data Officer) e se sim, a quem ele deve se reportar? Ao CEO, ao CIO, ao CFO ou alguma outra área como marketing?

Um aspecto que quase ninguém aborda é o fator cultural. Como qualquer conjunto de novas tecnologias, sua adoção passa por mudanças no mindset e cultura da organização. Podemos recordar aqui algumas mudanças tecnológicas que encontraram muita resistência no início, chegaram a ser combatidas, mas que provocaram mudanças de paradigmas. Cito a transformação do modelo centralizado em mainframes para o distribuído, baseado na arquitetura cliente-servidor, a criação e expansão do comércio eletrônico e, mais recentemente, a cloud computing e a adoção da mobilidade.

O mesmo está acontecendo com Big Data. Há os que dizem que já fazem há muito tempo, que Big Data nada mais é que o velho Data Warehouse de sempre e que não apresenta realmente nada de novo. Por outro lado há o grupo que diz que é tudo novo, e que existe uma demanda para um profissional chamado Data Scientist (Cientista de Dados), uma figura quase mítica. Mas pouco se comenta dos aspectos culturais e organizacionais. Por exemplo, uma empresa recruta alguns cientistas de dados, uns caros desenvolvedores em Hadoop, cria a função de CDO e assim por diante. Mas como inserir este grupo na organização? Que projetos desenvolver e como avaliar se estes projetos estão realmente trazendo valor para a empresa?

OK, ainda não existem metodologias comprovadas e muito menos certificações de maturidade para o processo de desenvolvimento de projetos Big Data, a não ser um apanhado de experiências ad hoc, aqui e ali, algumas que deram certo e outras não. Mas, algumas primeiras lições começam a ser aprendidas.

Por exemplo, é fundamental ter um sponsor de alto nível na organização. Um projeto de Big Data feito dentro da TI, com pouca visibilidade externa,simplesmente não vai decolar. Big Data demanda principalmente variedade de dados, geralmente oriundos de diversas fontes espalhadas por diversos sistemas e áreas da organização. Sem a colaboração dos setores envolvidos, não se vai longe. E olhem que nem abordei acesso a dados externos à empresa…

Também é importante criar projetos que sejam gerenciáveis (impossível abraçar o mundo) e envolver os usuários em todas as etapas. Uma boa alternativa é gerar entregáveis com certa periodicidade, de modo que a cada etapa os resultados consigam ser tangibilizados claramente, mantendo sempre aceso o entusiasmo e o comprometimento dos usuários.

Outro item essencial: definir claramente os objetivos de negócio, quais problemas as iniciativas de Big Data irão resolver. Um projeto de Big Data deve ser “use case-centric”. Identifique claramente um problema e então desenvolva o projeto. Nunca o contrário. Montar uma plataforma tecnológica, adquirir caras soluções tecnológicas, recrutar equipe e ficar aguardando os pedidos dos executivos da empresa é jogar dinheiro fora. É criar a solução e depois esperar que os problemas apareçam. Sem objetivos definidos, não aparecerão pedidos de projetos…

Uma terceira recomendação. Fala-se muito nos insights que podem ser gerados pelo Big Data, mas o essencial é como traduzir estes insights em resultados tangíveis, em valor real para o negócio. Projetos de Big data devem ser vistos como projetos geradores de novas receitas ou de redução significativa de custos. Uma boa estratégia é primeiro identificar as “dores” do negócio e só então propor uma solução que envolva Big Data para resolvê-las. Neste sentido, vamos ver que a tecnologia vai surgir naturalmente no fim do caminho e não no seu início.

Um aspecto que passa batido é que muitas vezes um projeto de Big Data vai demandar mudanças nos processos da organização. Por exemplo, vejamos uma rede varejista. Com informações fácil e rapidamente disponíveis para um gerente de loja tomar decisões em tempo real, como promoções, mudar preços e assim por diante, a diretoria deixará de ser a única responsável por estas decisões. A empresa está cultural e psicologicamente preparada para dar este salto?

Temos também a questão da equipe. Dificilmente conseguiremos pessoas que atendam a equação hackers + profundos conhecimento estatísticos e matemáticos + bons conhecimento de negócio. Uma sugestão é montar uma equipe multidisciplinar e operacionalizar os processos que envolvam os projetos Big Data. Claro que a equipe deve ter um bom gestor, que consiga entender as diversas linguagens faladas por profissionais tão diferentes entre si e que seja apaixonado pelo conceito dos projetos. Um gerente burocrata não vai conseguir desfiar os inevitáveis problemas de comunicação inter e intra equipe. E montar uma equipe apenas com hackers, por exemplo, pode gerar um algoritmo preditivo sensacional, mas de pouco valor para a empresa. Afinal, o objetivo não é gerar modelos analíticos fantásticos, mas sim resolver problemas do negócio.

E, onde colocar a equipe de Big Data? Não existe resposta única. Pode ser ligada ao CEO, se a empresa estiver em um grau de maturidade adequado para reconhecer a importância do Big Data para seu negócio e entender e buscar mudanças de ruptura que poderão ser provocadas por estes projetos. Pode ser ligada ao CIO, mas tomando-se as devidas cautelas para não ficar preso aos modelos e práticas típicas de muitas áreas de TI, com longos e burocráticos processos de aprovação de projetos. Corre o risco também de se envolver de forma muito tática e pouco estratégica. Pode ficar com o CFO, mas pelas próprias características desta função, inevitavelmente, vai se concentrar em inovações incrementais e não disruptivas. Pode ficar com CMO, mas correndo o risco de focar especificamente em atender as demandas de marketing. Enfim, cada caso é um caso e nada também é eterno. Pode-se começar com a equipe ligada a um executivo e ao longo do tempo ser transferida para outro.

Finalmente governança. Big Data exige governança. Pelas características de volumes muito grandes e variados, com dados não estruturados (antítese do modelo estruturado e relacional que estamos acostumados) tende-se a não documentar e nem criar processos de governança. Com isso, corremos o risco de reinventar a roda constantemente. Big Data é diferente do modelo tradicional, desenhado para responder a uma série de perguntas previamente definidas. Big Data permite que perguntas não previstas possam ser respondidas e portanto não pode ser limitada por estruturas rígidas como no modelo relacional. Mas, flexibilidade não significa que não seja importante criar processos de governança.

Big Data não é tecnologia. Não é Hadoop. É uma mudança de mindset. Envolve novas e antigas tecnologias, mas a grande transformação é a revolução nos negócios que pode potencialmente provocar na organização. Sem esta percepção claramente reconhecida, Big Data será mais um conjunto de tecnologias inseridas no portfólio tecnológico da empresa. De pouco valor.

Fonte: CIO

CIOs pretendem empenhar até 56% do orçamento em infraestrutura e operações

Fonte: IT Forum 365

As cidades inteligentes vão conectar cerca de 1,1 bilhão de dispositivos à internet ainda este ano, revela o Gartner. A expectativa para 2020 é ainda mais significativa: 9,7 bilhões de objetos conectados.

“As cidades inteligentes são uma oportunidade sem igual de receita para provedores de serviços e tecnologia, porém, eles precisam começar a planejar, participar e posicionar suas ofertas agora”, diz Bettina Tratz-Ryan, vice-presidente de pesquisas do Gartner.

Segundo ela, a maior parte dos gastos com Internet das Coisas  para cidades inteligentes vai vir do setor privado, fato que deve ser considerado positivo, uma vez que as empresas têm ciclos de aquisição mais curtos. Até então, e especialmente aqui no Brasil, as cidades inteligentes têm sido projetos governamentais.

As casas automatizadas (smart homes) e edifícios comerciais inteligentes representarão 45% do total de dispositivos conectados em uso em 2015, um total de 500,1 milhões de objetos conectados em uso em ambos. Em 2017, o número de dispositivos conectados usados somente em casas inteligentes, que incluem sensores de detecção de movimento e iluminação LED, devem ultrapassar 1 bilhão.

A vertical de utilities deve totalizar 252 milhões de unidades conectadas à web em cidades inteligentes neste ano, seguido por transporte, com 237,2 milhões de objetos conectados em uso. Já o segmento de saúde, com 9,7 milhões de dispositivos conectados em 2015, ampliará o número para 23,4 milhões em dois anos.

Fonte: Convergência Digital

O gestor muitas vezes fica seduzido em aproveitar ao máximo esse período, maximizando o lucro sem grandes alterações nos processos internos

Quando os indicadores macroeconômicos de um país estão positivos, quando a expectativa do mercado é por dias melhores e, principalmente, quando os resultados nas empresas estão espelhando cenários favoráveis, fica mais difícil pensar em projetos de inovação. O gestor muitas vezes fica seduzido em aproveitar ao máximo esse período, maximizando o lucro sem grandes alterações nos processos internos.

Pois muito bem, façamos a mesma análise em um cenário mais pessimista, algo que estamos vivendo neste início de 2015, com indicadores macroeconômicos menos favoráveis, com a expectativa do mercado por mais turbulências, pela diminuição de demanda e pelo acirramento da concorrência. Podemos afirmar então que é o cenário ideal para o investimento em inovação? Sim.

As empresas devem investir no tema inovação e aqui não estamos falando apenas na criação de um novo produto ou serviço, mas sim em qualquer iniciativa de melhoria, aperfeiçoamento ou mesmo automatização de processos internos que tragam ganhos para a companhia. Em um momento no qual o mercado está saturado e novas vendas são mais difíceis, uma melhoria de processo que resulte em uma diminuição de custo, torna-se muito bem-vinda.

Esse é o momento ideal para investir em inovação tecnológica, tanto nos processos ligados ao “core business” da empresa, como por exemplo, a área de logística ou produção, como também naqueles ligados ao “backoffice” em áreas de contabilidade, jurídica, fiscal e comercio exterior, entre outras. É o momento de realizar uma análise minuciosa nos processos e tecnologias atuais, desde o início de uma operação até o momento de entrega ao cliente,  identificando espaços para a criatividade e ousadia.

A ideia é listar os processos, identificando-os por criticidade e oportunidade de melhoria e, a partir daí, iniciar um trabalho em busca de alternativas. Este, porém, não é um cenário para ser pensado somente no momento atual, pois a crise é passageira, mas o objetivo, além de sobreviver, é sair na frente dos concorrentes quando a turbulência passar.

Uma dica importante é o quesito software, uma vez que não precisamos listar a importância do uso da TI nos dias atuais. O primeiro passo é avaliar se os processos identificados estão com as melhores soluções em tecnologia ou se existem alguns processos sendo executados por sistemas já desatualizados ou ainda de forma manual.

É importante definir as prioridades e avaliar as alternativas, tanto no desenvolvimento interno (indicado para os processos sem soluções de mercado), como na busca de soluções de mercado, que já foram experimentadas por outras empresas e que agregarão mais valor à sua operação com o uso das melhores práticas de mercado. Esse é o primeiro passo para apresentar aos gestores projetos com resultados reais e, com isso, conseguir mais investimento em novas ações de inovação, pois essa é uma engrenagem que não deve parar.

Fonte: Computer World

Passado o período mais crítico de crise financeira, demissões e freios na inovação, o mercado varejista norte-americano está mostrando momentos de recuperação. Tanto que a NRF 2015, maior evento do setor que aconteceu em janeiro em Nova York, foi reflexo da superação de desafios e trouxe discussões em torno da integração de canais de atendimento, vendas e relacionamento, além de tecnologia embarcada e avanços com o uso do big data.

Segundo Marcos Gouvea, diretor-geral da consultoria GS&MD – Gouvea de Souza, os varejistas norte-americanos também retomaram o tema da sustentabilidade, que foi muito falado antes da crise econômica. “A análise do mercado fora do Brasil é muito importante, principalmente no atual momento em que estamos entrando em um período de vacas magras devido aos problemas na nossa economia”, aponta.

Na visão do executivo, o Varejo brasileiro deve ter o mercado norte-americano como exemplo de superação e saber maximizar a operação já existente, ou seja, estamos vivendo o momento de olhar para o backoffice. “Durante o período de vacas magras, em vez de expandir, o varejista deve buscar eficiência e produtividade para garantir o negócio rodando”, ressalta.

Entre as tendências que a NRF destacou para esse ano, o omnichannel segue dominando o Varejo com a ampliação dos papéis das lojas tradicionais, repaginadas para se tornarem mais do que um ponto de venda. Segundo Gouvea, a experiência de compra e individualização no atendimento são os pontos fundamentais para deixar o Varejo mais multicanal.

“Os varejistas de todo o mundo estão vivendo um processo de amadurecimento, onde se individualiza o consumidor para maximizar a experiência e potencializar as vendas e serviços. Claro que já existe bastante coisas acontecendo nesse campo, mas estamos vivendo uma curva de aprendizado coletivo do omnichannel envolvendo questões de implementação, avaliação e conhecimento”, completa.

As soluções analíticas também protagonizaram as discussões da NRF e tendem a deslanchar entre os varejistas brasileiros. “Na edição de 2014, o big data parecia mais um sonho para o Varejo. Esse ano, foi discutido com mais propriedade e já é uma realidade no mercado até porque essa análise de dados é o que suporta as ações de omnichannel”, finaliza Gouvea.

Fonte: Decision Report

A sigla que chegou a ser vista como ameaça para CIOs e até CMOs pode, na verdade, ter um papel transitório e um futuro incerto no C-level

Diante das transformações digitais que assolam a sociedade, viu-se emergir no ambiente corporativo, muito pautado por diversas consultorias, a figura doChief Digital Officer ou mesmo Chief Data Officer, ambos os casos utilizando a sigla CDO. Dada a importância que digitalização ganhou, sobretudo em verticais como mídia, publicidade, varejo e finanças, essa figura conquistou espaço e se tornou supervalorizada no mercado, tirado um pouco de espaço dos CIOs, tidos como conservadores e até incapazes de conduzir a transformação digital, e em alguns casos dos CMOs, que tinham a visão da mudança, mas não conseguiam conduzir a parte tecnológica. Agora, contudo, já começa-se a avaliar o quão duradouro será o cargo de CDO na cena corporativa.