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Urs Hölzle, VP da gigante de buscas, acredita que a computação em nuvem passará pela mesma revolução vista no mundo dos smartphones depois do lançamento do 犀利士
iPhone

Algo grande mudará o que se conhece atualmente como computação em nuvem. Urs Hölzle, vice-presidente de infraestrutura da Google, acredita que a formatação do que é cloud hoje em dia será irreconhecível dentro de cinco anos, de tanto que o conceito se transformará. Ele desafia: pense quão inteligente era um smartphone em 2007, pouco antes do iPhone ser lançado. “Compare aqueles telefones com os aparelhos atuais”, sugere.

O executivo, que ajudou a gigante de buscas a construir sua plataforma de cloud, acredita que o mercado passará por uma evolução similar à vivenciada no campo dos celulares. “Estamos muito no início de tudo. Logo, há bastante espaço para crescer”, define.

E onde a nuvem enfrenta desafios para se expandir nos moldes atuais? Segurança continua a ser um dos grandes inibidores para sua adoção. No futuro, Hölzle acredita que isso poderá ser justamente uma das principais razões pelas quais as organizações adotarão cloud computing.

Provedores como Google, Amazon e Microsoft evoluíram significativamente os recursos de segurança de seus sistemas cloud. Agora, colocar aplicações em uma dessas nuvens dependerá de quanto esse sistema será configurado para aquele ambiente. A AWS chama isso de “modelo de segurança compartilhada”, o que significa que a companhia garantirá a disponibilidade do app, mas os clientes precisam ter certeza de seus fluxos de trabalho sejam seguros também.

Hölzle espera que no futuro o conceito seja mais seguro do que construir um lugar para rodar aplicações. Usuários, na sua visão, assumiriam mais riscos por não rodar workloads em ambientes em nuvem. Esse futuro considera certificados, criptografia, logs e outra parafernália para garantir questões ainda em aberto hoje em dia.

“Nossos sistemas são bastante seguros, mas quem quiser construir um app seguro no topo dessa plataforma, terá um grande trabalho pela frente”, sinaliza o executivo da Google. “Espero que em cinco anos isso não seja mais algo recorrente”.

O mercado de nuvem evoluiu significativamente nos últimos anos. Há três anos, o conceito evoluiu em recursos disponíveis e diminuição de preços. No futuro, a expectativa é que cloud seja um padrão, com ambiente de desenvolvimento e hospedagem ultra seguro.

Fonte: CIO

A pesquisa divulgada na semana passada pela Fundação Getúlio Vargas indicou que o Varejo brasileiro destinou 3,4% da receita em gastos e investimentos em TI. Na visão de Eduardo Terra, presidente Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, o setor está passando por um processo de amadurecimento e vem se consolidando como uma das indústrias que mais cresce, o que exige aportes nas mais variadas tecnologias.

“Quem mais investe em TI são os grandes grupos varejistas. Essas empresas não existiam e vem surgindo principalmente por meio de processos de fusões e aquisições. Quanto mais surgirem grandes empresas de Varejo com faturamento acima de um bilhão de reais, mais veremos o percentual da receita sendo investido em tecnologia, pois uma empresa desse porte precisa de um ERP, de soluções na nuvem, de servidores, de analytics, entre outras tecnologias que permitam controle e processos bem definidos”, aponta Terra.

Segundo ele, o Brasil conta hoje com aproximadamente cem empresas do setor de Varejo com faturamento acima de um bilhão de reais. Cinco anos atrás, esse número não passava de 30 companhias. “Há cinco anos, o segmento de farmácia, por exemplo, nem entrava nesse ranking, hoje, existem cerca de dez grandes empresas deste setor”, acrescenta.

Base tecnológica

Esse cenário de crescente expansão desperta boas expectativas de amadurecimento e investimento em tecnologias, processo que permite ao Varejo inovar a cada dia. Aqui, Eduardo Terra divide o papel da TI em dois planos: a tecnologia de backoffice, que é aquela “invisível” aos olhos, mas que resolve os problemas estruturais e traz a base de operação, logística, multicanalidade e processos. E a tecnologia de frente de caixa, aquelas que são mais visíveis aos consumidores com conceitos de loja do futuro.

“O avanço significativo que temos visto no Varejo são essas tecnologias que dão mais trabalho, as desenvolvidas para resolver os problemas de ruptura, precificação e produtividade. Elas são as bases para o varejista poder inovar em frentes tecnológicas para o consumidor. Claro que dá mais glamour falar das pirotecnias da loja do futuro, mas o varejista precisa entender qual tecnologia vai trazer mais resultado. Em muitos casos, essas soluções não são aparentes, parece que o empresário não investiu nada, mas, na verdade, o investimento foi feito no backoffice, o que trará mais maturidade para o varejista ter seu diferencial em termos de entrega de experiência do cliente”, aponta.

Isso envolve a movimentação na indústria de softwares com soluções que permitem melhorias nas operações de estoque, precificação e multicanalidade, além de tecnologias analíticas para medir produtividade e eficiência. Na visão de Terra, as ferramentas de computação na nuvem vêm entregando muito valor ao Varejo, pois são as mais democráticas no modelo de entrega tanto para as grandes redes com servidores em cloud, quanto para os menores varejistas que já utilizam soluções como Dropbox ou Google Drive.

“A nuvem já é uma realidade no Varejo Brasileiro. Por outro lado, o big data não se consolidou tão fortemente. Na minha visão, é uma tendência que está avançando, até porque o varejista é orientado a informação e histórico de relacionamento com o cliente. Mas a aplicabilidade do big data ainda está sendo usada em forma de ‘laboratório’. Existem muitas perguntas e poucas respostas sobre isso”, explica.
Fusão dos canais

De fato, o Varejo brasileiro vem aprimorando o relacionamento com o cliente e, ao mesmo tempo, o uso de tecnologia em seus processos. Até o menor varejista precisa se automatizar com a obrigatoriedade da nota fiscal eletrônica do consumidor. Para Eduardo Terra, mesmo o setor vivendo um momento de estabilização do negócio diante de desafios econômicos, o futuro espera grandes inovações com boas expectativas de crescimento, principalmente com o amadurecimento do e-commerce e de conceitos do omnichannel.

A própria NRF 2015, um dos maiores eventos de Varejo que aconteceu em janeiro em Nova York, trouxe um novo ponto de reflexão de atendimento em múltiplos canais. “Ao invés da integração entre loja física e virtual, o evento discutiu muito a fusão dos canais. Um exemplo é o Star Bucks que nos Estados Unidos o cliente faz o pedido pelo celular, paga por meio de mobile payment e retira o produto na loja mais próxima. Nesse processo, quem vendeu? A loja física ou a virtual?”, questiona.

Fonte: Decision Report

O Gartner Inc. anuncia que a Internet das Coisas (IoT) representa diversas tecnologias e usos que resultam tanto em oportunidades como em riscos sem precedentes para as empresas. A chave para a gestão de ameaças e o pleno aproveitamento das oportunidades é estabelecer uma estratégia de arquitetura de IoT.

“Os arquitetos corporativos têm grande possibilidade de se posicionar no coração dos negócios digitais”, diz Mike Walker, Diretor de Pesquisas do Gartner. “Essa pode ser a forma de consolidar um centro de competência empresarial que explore o modo como a Internet das Coisas cria avanços inovadores para modelos de negócios, produtos e serviços da organização por meio da experimentação rápida”.

Fonte : Decision REPORT

Estrutura e função dos centros de processamento de dados precisarão passar por modernização para não comprometer o futuro dos negócios das empresas

A economia digital mudará a forma como as empresas se relacionam com mercados e seus públicos-alvos. Porém, levar a TI a uma posição de protagonista nos processos de negócio exigirá mudanças sistêmicas na retaguarda das organizações. “A estrutura e a função dos data centers terão que ser alteradas, ou a agilidade dos negócios e a força competitiva empresarial será comprometida”, afirma o Gartner.

A consultoria reconhece que as infraestruturas de processamento de dados ocuparam papel importante no ecossistema tecnológico até o momento. Mas, apesar de mudanças em tecnologias de energia, refrigeração e construção, as funções básicas permaneceram similares ao longo dos anos

“Os data centers são centrados em altos níveis de disp必利勁
onibilidade e redundância, processos bem documentados para gerir a mudança, estruturas tradicionais de fornecimento e estruturas organizacionais segmentadas. Essa abordagem, no entanto, já não é apropriada para o mundo digital”, define.

Diante dessa realidade, o Gartner destaca cinco razões pelas quais as organizações precisam desenvolver uma estratégia mais adequada e moderna para estruturas de DC:

1. Faça o data center se comportar como uma fábrica e um laboratório – Com a explosão no volume de dados, as infraestruturas precisarão estar preparadas para trabalhar montanhas de informação com agilidade. Dessa forma, precisarão escala no processamento. Na outra ponta, necessitarão ter habilidade de testar novas abordagens sem interromper as rotinas.

2. Gerencie a pressão sobre o data center para torná-lo ágil e inovador – O ambiente precisa estar preparado para rodar processos tradicionais sem perder a capacidade de abrigar tecnologias inovadoras, no que a consultoria chama de abordagem bimodal da TI.

3. Gerencie diferentes tipos de risco – O data center será o ponto para onde irá convergir bilhões de dados oritundos de milhões de dispositivos. Tradicionalmente, esses ambientes focam gestão de risco associadas a tempo de parada, disponibilidade ou brechas em aplicações. As estratégias para um mundo digital precisam ser mais amplas considerando a capacidade de concluir transações sem falhas e assegurando todo o ciclo dos serviços.

4. Torne o data center parte de uma topologia híbrida e ampla – Nos próximos anos, mais da metade do investimento em TI será feito pelas áreas usuárias. Os recursos canalizados por executivos das linhas de negócio tende a considerar a contratação de soluções em nuvem. Torne sua infraestrutura apta para acomodar esse contexto.

5. Abrace as novas tecnologias de uma maneira diferente – Lembre-se que a digitalização dos negócios trará consigo novas tecnologias. Será, portanto, necessário expandir os horizontes para além dos recursos tradicionais utilizados atualmente.

Fonte: Computer World

Não é à toa que o mercado digital brasileiro cresce a passos largos. Vinte anos atrás, com o início da internet comercial no País, éramos cerca de 120 mil usuários. Hoje, o número de internautas no Brasil com mais de dez anos de idade chega a 85,9 milhões, segundo a pesquisa TIC Domicílios, divulgada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (Cetic.br).

Tanto as empresas quanto os consumidores amadureceram e apostaram no universo online, pois é um caminho sem volta e um mundo novo de oportunidades. Atenta a esse cenário, a Associação Paulista de Agentes Digitais (ABRADi-SP), que representa os interesses de Agências e Agentes Digitais do Estado de São Paulo, vem trabalhando pelo desenvolvimento, normatização, consolidação, aculturamento e profissionalização do mercado corporativo de comunicação digital.

Na visão de Bernardo Castello Branco, presidente da ABRADi-SP, o universo digital trouxe muitas oportunidades de negócio, o que demanda maior suporte aos profissionais desse segmento, mas ainda apresenta desafios de maturidade. “É um mercado crescente que possui gargalos naturais dos negócios ligados à tecnologia. Justamente por ser desafiador e fascinante é que continua atraindo muita gente. O Brasil é um dos líderes em vários setores dos negócios online e acredito que o caminho para o crescimento é investir sempre em pesquisa e educação”, aponta.

São muitos os profissionais que estão por trás do bilionário mercado digital. Desde os agentes de criação e de e-commerce aos desenvolvedores de aplicativos. Para o presidente, esse cenário tem impacto profundo na vida do CIO, principalmente pela oportunidade de mesclar as habilidades profissionais com novas ferramentas digitais.

“O CIO está completamente envolvido no universo online. No seu dia a dia, ele usa aplicativos mobile que facilitam sua comunicação e organização de tarefas. Os serviços na nuvem permitem o compartilhamento de um número cada vez maior de dados, atualizados quase instantaneamente. E grande parte da análise dos negócios é feita online, ou seja, seu envolvimento é cada vez maior e isso é irreversível”, acrescenta.

Para ele, é cada vez mais comum o uso da tecnologia no desenvolvimento de novas lideranças e de diferentes negócios nas áreas digitais. Entretanto, para essas ações traçarem caminhos de sucesso, é preciso planejamento. “Tenho recebido muitos clientes de startups voltados a negócios nas áreas digitais. Infelizmente a maioria dos projetos não resiste a dois anos. Em boa parte, por falta de recursos financeiros e investidores. Por isso é importante planejar. Não basta ter uma boa ideia, mas é necessário ter um objetivo bem definido e traçar um plano para alcançá-lo”, conclui.

Fonte: Decision Report

Segundo previsões do Gartner e da IDC, em 2020, seremos mais de 7 bilhões de pessoas com cerca de 30 bilhões de dispositivos interconectados criando em torno de 44 zettabytes de dados. Embora esses números representem uma grande oportunidade para as organizações, 49% delas admitem não saber como tirar vantagem dessa enorme geração de dados, segundo um estudo recente encomendado pela EMC.

Realizada em 18 países pelo Institute for Future e Vanson Bourne, a pesquisa aborda a opinião de 3.600 líderes de empresas de grande e médio porte em nove verticais de negócios. Mesmo com 70% deles dizendo que podem obter informações relevantes com esses dados, apenas 30% são capazes de lidar com elas em tempo real. Outros 52% admitem que não usam os dados com eficiência ou estão soterrados pela avalanche de informações e somente 24% se consideram muito bons em transformar os dados em informações e ideias úteis.

Durante anúncio da pesquisa para jornalistas realizada ontem (16), em São Paulo, Rodrigo Gazzaneo, gerente do Executive Briefing Center da EMC, afirmou que quase a totalidade dos líderes entrevistados (96%) reconhece as mudanças das regras dos negócios proporcionadas pelas novas tecnologias. Além disso, 93% relatam que os recentes avanços tecnológicos estão redefinindo as expectativas do cliente e isso se acelerará ainda mais na próxima década. “Entre as expectativas do novo consumidor mais mencionadas estão acesso mais rápido aos serviços, conectividade 24 horas por dia, 7 dias por semana, seja onde for, acesso a mais dispositivos e uma experiência personalizada mais exclusiva”, explica Gazzaneo.

No levantamento, os líderes também identificaram cinco atributos cruciais para uma empresa surpreender – e não ser surpreendida. São elas: reconhecer bem cedo novas oportunidades no mercado, demonstrar transparência e confiabilidade, inovar com agilidade, oferecer experiências personalizadas e exclusivas e funcionar em tempo real. No entanto, eles admitem que muito poucos lidam bem com essas demandas. Apenas 12% conseguem perceber novas oportunidades, 9% inovam com agilidade, 14% demonstram transparência e confiabilidade e 11% oferecem experiência personalizada ou funcionam em tempo real (12%) – e o fazem bem e em toda a empresa.

“Para atender essas demandas, é preciso de um plano. As organizações precisam ser mais inovadoras, principalmente. O Gartner afirmou que 2015 seria o ano da TI bimodal (do trabalho para ter governança e mais eficiência operacional), porém, é preciso incluir uma parcela experimental onde estejam incluídos riscos para inovar, caso contrário, elas serão ultrapassadas”, conclui Gazzaneo.

Fonte: Decision Report

Valorização do dólar é o principal responsável pelo declínio

Empresa lista pontos vitais para talentos em TI conquistarem uma posição de destaque

É preciso agilizar o seu desenvolvimento e implementação, torná-los rápidos, dimensionáveis e disponíveis de acordo com a necessidade, automatizá-los de forma ampla, personalizá-los e contextualizá-los para a melhor experiência do cliente, para então gerenciá-los de maneira holística

O domínio dos serviços digitais está se tornando uma competência essencial para as organizações com pretensões de expandir seus negócios e conquistar vantagem competitiva sustentável nos próximos anos. Já não é o bastante dispor de um conjunto inovador de produtos ou serviços, é preciso também ser especialista em como projetar, desenvolver, implementar, gerenciar e aprimorar continuamente os serviços digitais.

No caso de uma empresa que distribua mercadorias físicas, por exemplo, é muito provável que os serviços digitais, interações e transações constituam uma porção cada vez maior dos negócios. Em 2014, o setor de serviços foi responsável por aproximadamente 65% do PIB mundial e, de acordo com a consultoria McKinsey, a expectativa é de que este mercado responda por cerca de três quartos do crescimento global na próxima década.

Interações, interfaces e canais digitais são provavelmente as principais formas para que o cliente conheça a TI. Isso traz benefícios para os consumidores e para as organizações de tecnologia. Por exemplo, estudos sobre atendimento digital ao cliente (“eCare”), como o realizado pela McKinsey, cuja análise se concentrou no setor de telecomunicações, demonstram claramente que o eCare pode ser barato e, ao mesmo tempo, aumentar a satisfação do cliente.

De acordo com o mesmo estudo, as soluções de chat digital responderam por 56% dos custos de um call center. Além disso, as empresas que seguiram o caminho do atendimento puramente digital obtiveram uma taxa de satisfação do cliente 19% superior a das empresas com uma abordagem puramente “tradicional”.

Se analisarmos a questão das transações, como oportunidades de ganhos, a aquisição de um produto é uma transação única, porém os serviços associados a esta mercadoria proporcionam a oportunidade de envolvimento constante entre cliente, empresas e a geração de receitais anuais.

Basta observar, por exemplo, as pessoas que se conectam de casa. Os sistemas de segurança residencial podem custar algumas centenas de reais considerando os gastos com equipamentos físicos. Porém as taxas mensais de serviços envolvendo monitoramento, visualização remota em dispositivos móveis e armazenamento na nuvem de imagens capturadas por câmeras proporcionam uma fonte contínua de renda.

O aplicativo de corridas Nike+ e seu ecossistema é outro exemplo frequentemente citado, para ilustrar um conjunto de serviços criado em torno de um produto físico.

Naturalmente, o conceito de pacote de serviços estende-se também aos cenários da indústria e dos negócios entre empresas, como a Internet Industrial e o Industry 4.0. Os dados envolvendo  fábricas, frotas, máquinas, equipamentos e produtos podem ser reunidos, agrupados, processados, analisados e, então transformados em valores monetários, em uma ampla variedade de cenários em desenvolvimento.

A conclusão de tudo isso é que a capacidade de projetar, desenvolver, implementar e gerenciar serviços digitais (e realizar essas tarefas com extrema agilidade e em níveis de sofisticação e dimensionamento elevados) está se transformando em uma habilidade crítica nas organizações com intenções de se tornarem ou então permanecerem como líderes digitais em seus mercados de atuação.

O negócio digital traz consigo a expectativa de serviços inteligentes, personalizados e contextualizados que podem ser fornecidos aos clientes e rapidamente reformulados, ou aprimorados conforme as necessidades de negócios. Além disso, o serviço propriamente dito talvez tenha de ser ajustado, de maneira dinâmica, com base no contexto, em parâmetros ambientais, expectativas comerciais ou outras condições de negócios dinâmicas do cliente ou do mercado.

De acordo com previsões de 2015 do Gartner relacionadas a organizações e usuários de TI, “até 2017, 70% dos modelos de negócio digital bem-sucedidos dependerão de processos deliberadamente instáveis criados para se adaptarem às mudanças das necessidades do cliente. Graças ao fato de os processos serem evidenciados por meio de software, esses serviços serão necessários para tornar possível o ajuste dinâmico de acordo com as necessidades do cliente.

Por esta razão, as tecnologias SMAC (Social, Mobile, Analytics, Cloud) oferecem o elemento fundamental necessário, juntamente com novos elementos recém-criados, como a Internet das Coisas. Além disso, há também a necessidade da adoção de abordagens e técnicas inovadoras para disponibilização de serviços, para manter-se em dia com os negócios digitais.

Podemos questionar, nesse caso, o “o quê?” e o “como?”. Assim como um mágico possui objetos (o “o quê?”) essenciais ao seu show, ele também precisa aperfeiçoar sua apresentação (o “como?”).

Ao avaliarmos essas inovadoras técnicas de prestação de serviços, consideradas essenciais ao domínio dos serviços digitais, podemos notar que elas se desdobram em elementos necessários, internamente à eficácia da TI e externamente referentes à experiência digital do cliente. Em alguns casos, a excelência em uma área ajuda a harmonizar e a aprimorar a outra.

Partindo de uma perspectiva do ciclo de vida, na duração dos serviços digitais, a ideia é agilizar o desenvolvimento e a implementação, torná-los rápidos, dimensionáveis e disponíveis de acordo com a necessidade, além de automatizá-los de forma ampla, personalizá-los e contextualizá-los para a melhor experiência do cliente, para então gerenciá-los de maneira holística.

Com essa perspectiva em mente, a seguir são apresentadas seis perguntas fundamentais a serem feitas, no que diz respeito às atuais iniciativas digitais em relação ao domínio dos serviços, novas técnicas e abordagens que podem gerar valor adicional ou até mesmo transformador aos negócios.

1. Dispondo de um modelo ou processo de negócios previamente concebido, com que velocidade é possível desenvolvê-lo utilizando um software? Considerando o ritmo atual da inovação, o tempo de lançamento no mercado é fundamental. As técnicas incluem desenvolvimento e metodologias ágeis. Embora não seja uma tendência, esse recurso está certamente ganhando força como forma de atender o volume de solicitações provenientes do negócio e a necessidade de gerar resultados com velocidade e interatividade. Dessa forma, o negócio digital oferece a “plataforma de combustão” capaz de intensificar mais do que nunca a importância das abordagens ágeis.

2. Com que velocidade e confiabilidade se pode alocar serviços digitais em produção? A ideia é agilizar a implementação dos serviços digitais de modo a colocar as aplicações em produção com a mesma velocidade com que são desenvolvidos. As práticas incluem DevOps para viabilizar uma transição mais rápida/confiável à produção e WebScale IT para proporcionar capacidade de expansão. Da mesma forma, a infraestrutura de missão crítica é fundamental.

3. Qual a eficácia da infraestrutura de TI em acompanhar as mudanças dinâmicas nas condições do negócio? A ideia é tornar os serviços ágeis e flexíveis por meio de consumo e suporte sob demanda, a fim de viabilizar mudanças rápidas nas regras de negócios. Os processos incluem princípios definidos por software, incluindo o conceito de data center definido por software. Assim, é possível aplicar as alterações na configuração via software, em vez de recorrer às tarefas manuais lentas, como configuração de rede e firewall.

4. Qual o grau de automação dos serviços digitais? A ideia é reduzir o custo e a complexidade de TI, diminuindo a dependência em metodologias baseadas em mão de obra e otimizando a eficácia dos serviços. Os procedimentos incluem a automação robótica e de máquinas. Enquanto drones e robôs físicos conquistam grande destaque na mídia, os robôs software são no momento heróis anônimos e já proporcionam resultados significativos.

5. Quão atrativa é a experiência dos clientes digitais? A ideia aqui é, com certeza, agradar e envolver os clientes com experiências digitais atrativas para que esses se tornem (ou permaneçam) leais. Desta forma, a empresa pode conquistar uma vantagem competitiva sustentável. As técnicas incluem personalização, contexto, compreensões orientadas por análises das preferências, necessidades e interesses do cliente; interfaces naturais; design da interface do usuário; suporte multicanal, entre outros.

6. Com que eficácia é capaz de gerenciar as tarefas e obter visibilidade do desempenho dos serviços digitais? A ideia é simplificar o gerenciamento de atividades e estar apto a gerenciar de forma holística em todos os canais digitais. Com a ascensão da “Shadow IT” e os atuais ambientes híbridos de TI, esse é um desafio ainda maior do que se possa imaginar. As táticas aqui incluem ferramentas e abordagens de ITSM que ajudarão a gerenciar não apenas os serviços de TI, mas também serviços comerciais de nível mais elevado, viabilizando o monitoramento contínuo da qualidade da experiência dos clientes, de acordo com os parâmetros de negócios considerados importantes.

O avanço nessas seis áreas ajudará a desenvolver o domínio da organização quanto à vida útil dos serviços digitais, pontos de contato digitais, interações e transições com os clientes. De posse dessa competência e mantendo o aprimoramento contínuo, a organização estará preparada para competir no mundo digital nos próximos anos.

Fonte: CIO

Big Data não é tecnologia. Não é Hadoop. É uma mudança de mindset

O assunto Big Data tem tomado pelo menos 80% do meu tempo e embora sua prática ainda seja incipiente aqui no Brasil, aqui e ali já observo um certo amadurecimento do conceito. Tecnologia ainda domina corações e mentes de muita gente que está interessada no tema. Tem explicação. Tecnologia por si tem seu charme e existe uma pressão muito grande dos fornecedores de soluções tecnológicas, que têm que cumprir suas quotas de vendas de produtos. Assim, existe uma pressão natural para que os clientes comprem suas soluções. O problema para o qual a solução foi comprada, vê-se depois… Big Data não é apenas tecnologia e centrar discussões neste tópico é um caminho quase certo para o fracasso de suas iniciativas.

Mas algumas questões fundamentais, que envolvem pessoas e processos ainda passam ao largo. Por exemplo, quem deve liderar as iniciativas de Big Data na empresa? Big Data exige governança? Como criar uma equipe para projetos deste tipo? O Data Scientist existe mesmo ou é um unicórnio? É necessário ter um CDO (Chief Data Officer) e se sim, a quem ele deve se reportar? Ao CEO, ao CIO, ao CFO ou alguma outra área como marketing?

Um aspecto que quase ninguém aborda é o fator cultural. Como qualquer conjunto de novas tecnologias, sua adoção passa por mudanças no mindset e cultura da organização. Podemos recordar aqui algumas mudanças tecnológicas que encontraram muita resistência no início, chegaram a ser combatidas, mas que provocaram mudanças de paradigmas. Cito a transformação do modelo centralizado em mainframes para o distribuído, baseado na arquitetura cliente-servidor, a criação e expansão do comércio eletrônico e, mais recentemente, a cloud computing e a adoção da mobilidade.

O mesmo está acontecendo com Big Data. Há os que dizem que já fazem há muito tempo, que Big Data nada mais é que o velho Data Warehouse de sempre e que não apresenta realmente nada de novo. Por outro lado há o grupo que diz que é tudo novo, e que existe uma demanda para um profissional chamado Data Scientist (Cientista de Dados), uma figura quase mítica. Mas pouco se comenta dos aspectos culturais e organizacionais. Por exemplo, uma empresa recruta alguns cientistas de dados, uns caros desenvolvedores em Hadoop, cria a função de CDO e assim por diante. Mas como inserir este grupo na organização? Que projetos desenvolver e como avaliar se estes projetos estão realmente trazendo valor para a empresa?

OK, ainda não existem metodologias comprovadas e muito menos certificações de maturidade para o processo de desenvolvimento de projetos Big Data, a não ser um apanhado de experiências ad hoc, aqui e ali, algumas que deram certo e outras não. Mas, algumas primeiras lições começam a ser aprendidas.

Por exemplo, é fundamental ter um sponsor de alto nível na organização. Um projeto de Big Data feito dentro da TI, com pouca visibilidade externa,simplesmente não vai decolar. Big Data demanda principalmente variedade de dados, geralmente oriundos de diversas fontes espalhadas por diversos sistemas e áreas da organização. Sem a colaboração dos setores envolvidos, não se vai longe. E olhem que nem abordei acesso a dados externos à empresa…

Também é importante criar projetos que sejam gerenciáveis (impossível abraçar o mundo) e envolver os usuários em todas as etapas. Uma boa alternativa é gerar entregáveis com certa periodicidade, de modo que a cada etapa os resultados consigam ser tangibilizados claramente, mantendo sempre aceso o entusiasmo e o comprometimento dos usuários.

Outro item essencial: definir claramente os objetivos de negócio, quais problemas as iniciativas de Big Data irão resolver. Um projeto de Big Data deve ser “use case-centric”. Identifique claramente um problema e então desenvolva o projeto. Nunca o contrário. Montar uma plataforma tecnológica, adquirir caras soluções tecnológicas, recrutar equipe e ficar aguardando os pedidos dos executivos da empresa é jogar dinheiro fora. É criar a solução e depois esperar que os problemas apareçam. Sem objetivos definidos, não aparecerão pedidos de projetos…

Uma terceira recomendação. Fala-se muito nos insights que podem ser gerados pelo Big Data, mas o essencial é como traduzir estes insights em resultados tangíveis, em valor real para o negócio. Projetos de Big data devem ser vistos como projetos geradores de novas receitas ou de redução significativa de custos. Uma boa estratégia é primeiro identificar as “dores” do negócio e só então propor uma solução que envolva Big Data para resolvê-las. Neste sentido, vamos ver que a tecnologia vai surgir naturalmente no fim do caminho e não no seu início.

Um aspecto que passa batido é que muitas vezes um projeto de Big Data vai demandar mudanças nos processos da organização. Por exemplo, vejamos uma rede varejista. Com informações fácil e rapidamente disponíveis para um gerente de loja tomar decisões em tempo real, como promoções, mudar preços e assim por diante, a diretoria deixará de ser a única responsável por estas decisões. A empresa está cultural e psicologicamente preparada para dar este salto?

Temos também a questão da equipe. Dificilmente conseguiremos pessoas que atendam a equação hackers + profundos conhecimento estatísticos e matemáticos + bons conhecimento de negócio. Uma sugestão é montar uma equipe multidisciplinar e operacionalizar os processos que envolvam os projetos Big Data. Claro que a equipe deve ter um bom gestor, que consiga entender as diversas linguagens faladas por profissionais tão diferentes entre si e que seja apaixonado pelo conceito dos projetos. Um gerente burocrata não vai conseguir desfiar os inevitáveis problemas de comunicação inter e intra equipe. E montar uma equipe apenas com hackers, por exemplo, pode gerar um algoritmo preditivo sensacional, mas de pouco valor para a empresa. Afinal, o objetivo não é gerar modelos analíticos fantásticos, mas sim resolver problemas do negócio.

E, onde colocar a equipe de Big Data? Não existe resposta única. Pode ser ligada ao CEO, se a empresa estiver em um grau de maturidade adequado para reconhecer a importância do Big Data para seu negócio e entender e buscar mudanças de ruptura que poderão ser provocadas por estes projetos. Pode ser ligada ao CIO, mas tomando-se as devidas cautelas para não ficar preso aos modelos e práticas típicas de muitas áreas de TI, com longos e burocráticos processos de aprovação de projetos. Corre o risco também de se envolver de forma muito tática e pouco estratégica. Pode ficar com o CFO, mas pelas próprias características desta função, inevitavelmente, vai se concentrar em inovações incrementais e não disruptivas. Pode ficar com CMO, mas correndo o risco de focar especificamente em atender as demandas de marketing. Enfim, cada caso é um caso e nada também é eterno. Pode-se começar com a equipe ligada a um executivo e ao longo do tempo ser transferida para outro.

Finalmente governança. Big Data exige governança. Pelas características de volumes muito grandes e variados, com dados não estruturados (antítese do modelo estruturado e relacional que estamos acostumados) tende-se a não documentar e nem criar processos de governança. Com isso, corremos o risco de reinventar a roda constantemente. Big Data é diferente do modelo tradicional, desenhado para responder a uma série de perguntas previamente definidas. Big Data permite que perguntas não previstas possam ser respondidas e portanto não pode ser limitada por estruturas rígidas como no modelo relacional. Mas, flexibilidade não significa que não seja importante criar processos de governança.

Big Data não é tecnologia. Não é Hadoop. É uma mudança de mindset. Envolve novas e antigas tecnologias, mas a grande transformação é a revolução nos negócios que pode potencialmente provocar na organização. Sem esta percepção claramente reconhecida, Big Data será mais um conjunto de tecnologias inseridas no portfólio tecnológico da empresa. De pouco valor.

Fonte: CIO