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Criar espaços de fomento ao empreendedorismo dentro do ambiente universitário é uma das medidas mais importantes

O Brasil tem potencial para crescer e se transformar em um país inovador e com melhor qualidade de vida nos próximos anos. É nisso em que acredita Guilherme Potenza, associado sênior da Veirano Advogados. Potenza mediou, na tarde desta quinta-feira (05/10), uma conversa sobre o que o país precisa para se desenvolver em termos de tecnologia. O bate-papo ocorreu durant威而鋼
e a 4ª edição da Conferência Brasileira de Venture Capital, evento realizado pela Associação Brasileira de Private Equity & Venture Capital.
Jorge Audy, presidente da Anprotec e professor da PUC-RS, reiterou a fala de Potenza. Além da confiança na capacidade do país, o docente também expressou o que para ele é uma das principais razões pelas quais o Brasil ainda não consegue ter grandes polos tecnológicos. “Temos muita capacidade de inovar, mas nosso grande desafio é conseguir conectar o conhecimento com as grandes corporações. As universidades podem ajudar no crescimento do país, mas elas precisam ser conectar com o mercado para gerar valor. Os grandes polos de inovação do mundo funcionam dessa forma, basta olhar para o Vale do Silício (Califórnia) e Tel-Aviv (Israel). Eles estão dentro das universidades”, afirma.

Camila Folkman, sócia da Mindset Ventures, concorda. “Um dos principais fatores de sucesso do Vale do Silício é o incentivo que as universidades oferecem aos seus estudantes. É uma espécie de empoderamento. As universidades formam os profissionais do futuro e são elas que criam o mindset de empreendedor nos alunos”, diz.

Algumas iniciativas no sentido de fomentar o empreendedorismo dentro das universidades já estão acontecendo no Brasil. É o caso do Porto Digital, espaço em Recife; o Sapiens Park, em Santa Catarina; o TecnoPuc e Tecnosinos, ambos no Rio Grande do Sul; o BH-Tec, em Minas Gerais; e o Vértice, espaço que abriga startups na Unicamp, em Campinas.

Além de criar espaços de fomento ao empreendedorismo dentro do ambiente universitário, outra forma para se ampliar a inovação tecnológica são os espaços de incentivo à cultura empreendedora criados por grandes empresas. Por exemplo, o Cubo, do Itaú, e o Visa Brasil Co-Creation Center, implementado por Enrico Fileno, diretor de inovação da Visa. “Esse tipo de iniciativa é importante. As grandes corporações devem ter como objetivo a criação de hubs de inovação. Devemos fortalecer o diálogo entre startups e grandes empresas”, diz Fileno.

Os palestrantes também discutiram a importância dos incentivos governamentais. Segundo Camila, da Mindset Ventures, ainda há um longo caminho a percorrer. “Nós ainda precisamos de maior aporte governamental no sentido de se criar oportunidades para aperfeiçoamento do conhecimento. Além disso, podemos nos inspirar em nossos vizinhos latino-americanos, como Chile e Argentina, por exemplo, e facilitar a burocracia para se criar uma empresa. Nesses dois países, um negócio pode sair do papel em apenas um dia”, afirma.

Porém, ainda que haja muito o que melhorar, o ecossistema empreendedor brasileiro já está despontando em alguns aspectos — e quem afirmou isso foi sueco Joakim Pops, sócio-gerente da Webrock Ventures: “Os estrangeiros veem no Brasil uma possibilidade enorme de crescimento. Aqui é o melhor mercado emergente para se investir. Há um cenário bem desenvolvido no que diz respeito à tecnologia, a espaços de coworking e muita boa vontade dos brasileiros em fazer negócios”.

Fonte: Época Negócios

Francisco Jardim, sócio-fudador da SP Ventures, falou sobre a participação das startups na renovação do mercado agrícola durante evento da Apex-Brasil realizado em São Paulo

O Agronegócio vai passar por um período de grande disrupção, e precisamos estar preparados para isso. “É preciso investir em startups que tragam inovação para o setor”. A frase de Francisco Jardim, sócio da SP Ventures, deu o tom às discussões realizadas na manhã de hoje dentro do painel “Tendências das Agritech para um Mundo em Crescimento.” O debate aconteceu durante o evento Corporate Venture in Brasil, uma iniciativa da Apex-Brasil para estimular o desenvolvimento de programas de corporate venture dentro das empresas brasileiras. Durante o encontro, Francisco Jardim falou sobre a criação do Pulse, hub de inovação voltado para o agronegócio, lançado em julho deste ano pela Raízen, uma das maiores produtoras de etanol e açúcar do país, em parceria com a SP Ventures. A base da aceleradora fica em Piracicaba, no interior de São Paulo – região que concentra as startups de tecnologia agrícola do país. “Queremos que o Pulse seja um divisor de águas, algo como o que foi o Cubo em São Paulo. Algo extremamente plural e colaborativo” afirmou Jardim.

Segundo Lago, a ideia de criar um hub exclusivo para startups começou como um simples programa interno. “Pedimos para os funcionários da Raízen nos mandarem ideias”, disse. “Mas, depois que fizemos uma seleção, percebemos que precisávamos de mais. Aquelas sugestões não seriam o suficiente para nos adaptarmos ao futuro. Depois de seis meses de planejamento, lançamos o Pulse.”

A proposta é abrigar até doze empresas no espaço, em programas com seis meses de duração. “Não procuramos apenas startups focadas no agronegócio. Existe espaço para fintechs, empresas de mobile commerce ou negócios sociais, desde que suas ideias possam ser aplicadas à agricultura”, afirma Jardim.

Segundo o investidor, não há pressa por resultados. “Queremos ver como os times funcionam e avaliar se existe mercado em potencial para suas ideias. Na minha opinião, a ruptura e a inovação ocorrem muito mais facilmente dentro das startups. Elas conseguem romper com vícios antigos e criar novos cenários”, diz Jardim. “É isso que estamos procurando.”

Mudança na cadeia
“A utilização de bancos de dados na tomada de decisões está mudando a cara do agronegócio”, afirmou Bernardo Nogueira, venture partner da gigante do agronegócio Monsanto, durante o painel sobre as agritechs. Segundo ele, o fazendeiro passou muito tempo tomando decisões importantes com base no que o pai dele fazia, no que os colegas faziam, ou no que ele acreditava que ia dar certo. “O que as agritechs fazem é associar esse aprendizado à aplicação das últimas tecnologias para o campo.”

Nos próximos cinco anos, os maiores competidores virão de outros setores, diz Nogueira. “A Amazon acabou de adquirir o Wholefoods, e o Google já anunciou que está de olho nessa área. Ou seja, temos que ficar prontos, porque essas empresas estão mais abertas a repensar o mercado”, diz Nogueira.

É esse mesmo movimento que está levando as grandes corporações a abrir suas portas para startups em busca de tecnologias disruptivas. “A parceria com os grandes é boa porque dá a quem está começando o direcionamento e as conexões necessárias para avançar”, afirmou Dan Philips, diretor geral da empresa de venture capital Cultivian Sandbox, que também participou do painel.

No futuro, toda a cadeia de fornecimento do agronegócio poderá mudar, na opinião de Nolan Paul, diretor de estratégia e tecnologia na produtora americana Driscoll’s. “Uma grande aposta é o indoor farming, o cultivo em ambientes fechados. Hoje já temos tecnologias que tornam isso possível”, afirma. “Se a tendência se estabelecer, as grandes produtoras precisarão repensar todo sua cadeia de suprimentos.”

Fonte: Época Negócios

As principais barreiras para adoção de IoT estão relacionadas à dificuldade de se chegar a uma justificativa financeira (ROI) e uma argumentação sólida capaz de quebrar resistências culturais

Pelo segundo ano consecutivo, a Logicalis analisou o mercado brasileiro para chegar a um retrato fiel da maturidade em relação à adoção de soluções de Internet das Coisas (IoT). Para 37% dos entrevistados, IoT já é importante ou muito importante para os negócios – aumento significativo frente aos 27% da primeira edição do estudo. Além disso, para 71% dos respondentes, IoT terá importância alta ou muito alta dentro dos próximos três a cinco anos – frente a 62% no ano anterior. E 68% delas investirão mais em IoT em 2017, se comparado a 2016.

O estudo IoT Snapshot investigou o mercado brasileiro nos meses de julho e agosto de 2017, foram realizadas entrevistas com 172 executivos de grande empresas brasileiras, além de três operadoras de telecomunicações e o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES). A amostra buscou refletir a realidade do mercado em termos de verticais abordadas, e se concentrou nas empresas de maior porte. Foram realizadas 176 entrevistas, sendo 160 quantitativas e 16 entrevistas qualitativas. Das empresas participantes, 37% fatura acima de R$ 500 milhões.

Atualmente, 18% dos entrevistados já adotam e 19% estão em processo de adoção de soluções de IoT. Para 2018, 28% dos respondentes já tem planos concretos de adoção de IoT. Os investimentos cresceram consideravelmente em 2017, acompanhando o amadurecimento das empresas em relação ao tema. Apenas 25% dos entrevistados não possui orçamento dedicado a IoT, contra 47% na edição passada. Entre os que já têm, a maioria (35%) afirma ser um investimento inicial e 33% garante que o valor dedicado a esse tipo de projeto é maior do que no ano passado.

O setor de utilities e o agronegócio despontam como os mais avançados na adoção de IoT – 45% e 30% dos entrevistados, respectivamente, já possuem projetos. No segmento de agronegócio, 56% das iniciativas se dá por decisão estratégica em vez da comprovação de ROI – sendo a única vertical que pende para a inovação.

Já o segmento de manufatura, apesar do alto potencial de resultados, é o mais conservador em relação à IoT – apenas 12% já adotam a tecnologia. Isso se deve à falta de garantia de retorno antes de investir: apenas 31% da indústria adota IoT se não tiver garantia de retorno. Esse, inclusive, é um dos principais desafios para adoção da tecnologia em todos os segmentos.

Os principais benefícios esperados a partir da adoção de internet das coisas são aumento de inteligência e suporte à tomada de decisão, seguido por novas fontes de receita e por melhoria na experiência do consumidor. No ano passado, as empresas buscavam produtividade, eficiência operacional e redução de custos.

Maturidade

Dois fenômenos paralelos vêm impactando a forma como o mercado lida com a internet das coisas. Se por um lado percebe-se uma evolução do conhecimento a respeito do tema e, consequentemente, uma maior facilidade de se conceituá-lo; paralelamente, percebe- se uma tendência de se classificar como tal uma série de iniciativas que ainda não são exatamente IoT, mas sim soluções simples de automação e/ou sensorização.

De modo geral, pode-se dizer que o entendimento da maioria é que se pode chamar de internet das coisas as iniciativas que envolvam dispositivos e sensores que, via internet, gerem dados a serem consumidos para gerar melhorias nos processos e nos negócios, ainda que não seja levada em consideração a profundidade de análise e tratamento desses dados.

A complexidade das soluções parece tornar- se mais evidente para os executivos, conforme passam a ser citadas ao se descrever uma arquitetura de IoT. Enquanto, em 2016, viam-se apenas “sensores”, “rede” e ” analytics “, este ano já se nota a inclusão de uma plataforma de IoT – que faça a integração das partes –, uma camada de inteligência artificial e/ou machine learning e o aumento da importância da segurança nessa equação. Finalmente, as aplicações mostraram- se uma parte importante da arquitetura de uma solução de IoT, na visão dos entrevistados.

A maturidade do mercado fica evidente quando se pergunta sobre a complexidade das soluções. Em 2016, os respondentes relacionavam a projetos de IoT apenas sensores, rede e analytics. Neste ano, já se nota a inclusão de uma plataforma de IoT, uma camada de inteligência artificial e/ou machine learning e o aumento da importância da segurança. 

Potecial de mercado
Na opinião dos autores do estudo, o potencial de mercado das soluções de Internet das Coisas no Brasil está claro. Conforme cresce o entendimento sobre o conceito, aumenta também a importância dada ao tema pelas empresas. Hoje, IoT é assunto estratégico para grande parte das organizações e os benefícios esperados estão cada vez mais ligados à tomada de decisões e à transformação dos modelos de negócios.

Mas, ainda de acordo com o estudo, as principais barreiras para adoção de IoT estão relacionadas à dificuldade de se chegar a uma justificativa financeira (ROI) e uma argumentação sólida capaz de quebrar resistências culturais. Apontada por 28% dos entrevistados, a análise de retorno do investimento é o principal desafio, enquanto a falta de casos de sucesso e soluções testadas aparece em terceiro lugar, citada por 21%.

Ambas as questões, ainda que típicas dos conceitos incipientes, são fruto também da imaturidade dos fornecedores, que ainda não se mostram preparados para apoiar os CIOs na construção de uma argumentação convincente para a alta gestão das empresas. As barreiras culturais e a falta de conhecimento sobre IoT – questões mais internas às empresas – foram citadas por 24% dos respondentes e ocupam a segunda posição entre os entraves para a IoT.

Quem lidera os projetos?
Conforme o conceito de transformação digital se fortalece e se dissemina, o tema “inovação” ganha força dentro das organizações. Assim, 26% das empresas entrevistadas hoje já possuem uma área dedicada a iniciativas inovadoras. Apenas em, aproximadamente, um terço dos casos (29%), a inovação está inserida no departamento de tecnologia da informação, enquanto na maior parte das situações (43%), essas áreas são independentes e reportam a uma unidade de negócios. Em sua minoria (19%), tratam-se de áreas com posição estratégica, que reportam diretamente ao presidente/CEO.

Quando existe uma área de inovação, a tendência é que os projetos de IoT sejam liderados por elas – isso é o que ocorre em 57% dos casos identificados pela pesquisa. A grande tendência, porém, é que as iniciativas de internet das coisas sejam tocadas em conjunto por TI e negócios, sendo que, em geral, as demandas partem das áreas de negócios e são atendidas pelo CIO e sua equipe.

Fonte: CIO

Mudar mindset, proposta de valor e perfil de atuação não é simples, principalmente no atual contexto econômico. Sua empresa está preparada?

Nos últimos 25 anos vivenciamos mudanças significativas no cenário de negócios. Analisando mais a fundo essas mudanças, podemos dividir esse período em três eras. Na primeira, cujo livro ícone foi “Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência”, de Michael Porter, era consagrado o cenário típico da sociedade industrial. Tanto que Porter propunha que a inovação seria top-down. Já Clayton Christensen, em “Innovator´s Dilemma”, entrava com outra visão: a da inovação bottom up, com disruptores começando a ameaçar as empresas dominantes por baixo, conquistando espaços em mercados considerados pouco atraentes por elas. Posteriormente, em “Blue Ocean”, W. Chan Kim e Renée Mauborgne atualizaram a visão bottom up, considerando uma mudança gradual, como proposto por Christensen, com exemplos de inovadores que não pensavam nos produtos e competidores tradicionais, mas entravam em novos mercados ou rompiam mercados existentes com inovações disruptivas. Um exemplo típico citado por eles é o Cirque du Soleil, que criou um novo segmento, o de circos sofisticados, acabando com os circos tradicionais, inovando com eliminação dos números com animais e criando performances artísticas completamente diferentes.

Hoje, entramos em uma quarta era, onde a disrupção vem de todos os lados. Das startups, das empresas do mesmo setor ou das empresas de setores completamente diferentes. Os planos estratégicos meticulosamente preparados pela cartilha de Poter podem virar pó de um dia para o outro. Mesmo Christensen, com sua proposta de avaliar potenciais concorrentes que entraram em mercados considerados pouco atraentes para as empresas dominantes, não vislumbrava a velocidade das disrupções atuais. O próprio conceito do Blue Ocean também não segura a entrada repentina de disruptores. 

A nova competição não considera as regras e limites dos atuais setores de indústria. O Uber não se limitou a atuar debaixo da regulação dos táxis. O Airbnb ignorou o modelo de crescimento linear da indústria hoteleira, que dependia de construção ou aquisição e prédios para crescer. O WhatsApp ignorou as regras econômicas de cobrar por mensagens SMS e entrou com modelo de mensagens gratuitas. As FinTechs colocaram em prática processos inteiramente digitais, sem papel, que os bancos acreditavam que eram imutáveis, como obrigar o cliente a abrir conta na agência, diante do gerente. Novas regras para novos jogos.

O grande desafio das empresas e seus líderes é como sobreviver e prosperar neste cenário conturbado. Criar um novo negócio como uma startup e transformar um já existente são coisas completamente diferentes. Por outro lado, as empresas têm que fazer ambos: otimizar o atual e se reinventar. Ao mesmo tempo. 

Para promover uma transformação não linear é importante absorver o conceito de que o tempo é um continuum. O futuro não fica em um horizonte distante e não dá para adiar a sua construção.  O fato do país passar por crise econômica e ajustes não é desculpa. Inovar quando a economia cresce bem é relativamente fácil, mas a sobrevivência futura está em saber como se reinventar em períodos difíceis.

Liderar uma transformação demanda uma série de aprendizados. Primeiro é preciso ser altamente disciplinado e focado. As iniciativas de transformação da empresa não podem ser desconectadas e isoladas umas das outras. Os líderes têm que estar profundamente convencidos da necessidade da transformação, que é uma questão de sobrevivência e não apenas algo como “nice to have”. É essencial ter os talentos adequados e que todos estejam imbuídos e comprometidos com a jornada. E, resiliência é fundamental, pois tropeços, críticas, erros e acertos fazem parte do jogo. Uma transformação leva tempo, não é uma tarefa fácil e exige coragem para assumir riscos.

Não existem mapas para trilhar caminhos não navegados, mas alguns livros ajudam a criar sua própria trilha. Um deles é “A estratégia das 3 caixas”, de Vijay Govindarajan. É um método simples que identifica os três grandes desafios enfrentados pelas empresas que lidam com inovação, que são criar continuamente o futuro, sem deixar de otimizar o negócio atual (que gera a receita que paga as contas no fim do mês), e se desapegar de práticas e métodos do passado, que ainda impulsionam a empresa hoje, mas prejudicam seu futuro.

Ler livros é interessante, mas colocar em prática é outra coisa. Estou tendo a oportunidade de fazer isso, como conselheiro de inovação na SBK. A empresa já está dando seus primeiros passos exponenciais para isso, criando seu próprio futuro. Seu propósito é sair do modelo de empresa de “Business Process Outsourcing” para empresa de “Business Solutions”. 

Mudar mindset, proposta de valor e perfil de atuação não é simples, principalmente no atual contexto econômico. Mas já existe todo um processo de reinvenção da organização, com a criação do SBK Labs e a futura introdução de práticas organizacionais ágeis, baseadas no praticado pelo Spotify. Aliás, algumas empresas de porte no exterior já fizeram isso, como o ING Bank na Holanda. Leiam o artigo “ING’s agile transformation” e vejam como o banco atualmente trabalha, segundo eles mesmos, em “The ING Way of Working”.

A transformação em curso na SBK, baseada nos conceitos das 3 caixas, mostra que não é fácil lidar na prática com a tensão natural existente entre os valores de preservação, destruição e criação. Embora o conceito seja simples, colocá-lo em prática é difícil. 

Nenhuma transformação é possível sem reformular a cultura e a forma como as coisas são feitas. Cultura reflete a atitude das pessoas e, nesse aspecto, a SBK tem uma vantagem, pois é um terreno fértil para inovação. Em seus princípios não há barreiras entre os funcionários e o seu CEO. Por outro lado, é uma empresa bastante orientada para processos e hoje, como o ritmo de mudanças é cada vez mais acelerado, o sucesso não é alcançado apenas por que existe excelência de processos  Six Sigma. Os processos estão sendo simplificados, modelos ágeis estão sendo adotados e novos talentos estão sendo fomentados. 

O SBK Labs é o embrião, ou o MVP, da futura SBK. Produtos novos estão sendo gerados, já com forte ênfase em IA e processos de criação baseados nos modelos startups. Além disso, detalhes que podem parecer simples, como a criação de espaços de descontração e adoção de reuniões rápidas no “meeting point” com mesinhas sem cadeiras, mostram que existe um compromisso com a mudança, e essas ações, por menores que sejam, são um claro sinal para toda a empresa que as mudanças já estão em curso.

O processo ainda está em seu início, mas uma primeira lição já pode ser citada: inovar, mesmo em momentos de ajuste, é eficaz. Cria novas oportunidades e reposiciona a empresa perante seu mercado atual e abre novas oportunidades. Em cenários de incerteza, com disrupções e exponencialidades sendo as novas regras do jogo, é essencial experimentação, mas de baixo custo que possam testar ideias e validar concepção de modelos de negócios escaláveis. A base da experimentação está no aprendizado e a cada dia vemos mais um passo de criação do futuro, mas balanceada com a destruição de práticas legadas que devem ser eliminadas e a otimização do dia a dia. É um processo entusiasmante: participar da transformação de uma empresa, de linear para exponencial. E instigo aqui: porque não fazer também em suas empresas?

Fonte: CIO

De acordo com Frank Calderoni, os CIO estão em uma posição privilegiada para, nas empresas, defender ou bloquear as mudanças

Gestão da Mudança é uma disciplina que visa apoiar indivíduos, equipes e organizações durante processos de mudança através da combinação de Ciências Sociais e do Comportamento, Tecnologia da Informação e Soluções de Negócio.

Atualmente, as empresas estão focadas na Transformação Digital, reinventando modelos e processos de negócio. Estas mudanças digitais podem alterar sua essência – olhe, por exemplo, o caso dos fabricantes de impressoras que passaram a vender soluções de gestão documental.

Chegar lá requer um realinhamento da forma como os trabalhadores olham para a empresa e para os seus papéis, de como a empresa chega aos clientes e de como ela utiliza a tecnologia. E é aí que a Gestão da Mudança entra em campo.

“Todas as empresas lidam com a mudança em algum momento”, diz Frank Calderoni, CEO da Anapalm. Calderoni foi também CFO e vice-presidente de operações da Red Hat e desempenhou funções de CFO na Cisco, QLogic e SanDisk.

A mudança “está relacionada com o ambiente externo em que existe. A mudança é, de fato, uma questão de competitividade, de velocidade e de inovação”, sublinha Calderoni. “Sabemos que temos de estar em constante mudança. O problema com a mudança é que, algumas vezes, não é fácil para as pessoas envolver-se e ser bem-sucedidas”.

Envolver as pessoas requer uma liderança forte. “As mudanças falham quando começam na base, mesmo que comecem em um grupo de entusiastas apaixonados”, refere Calderoni. “Sem o apoio que precisam para levar o processo para a frente em empresas ou organizações de maior dimensão, é impossível efetivá-las”.

Os CIOs estão bem posicionados para defender ou bloquear a mudança, uma vez que ela deve ser conduzida a partir do topo da “C-suite”. E aí está uma oportunidade para eles próprios e suas equipes. O CIO que decidir se  “agarrar às planilhas e sistemas legados, vai tornar-se antiquado a qualquer momento. Psrs manter-se relevante em relação com o que se passa à sua volta, é preciso mudar a forma como se fazem as coisas e as ferramentas que se utilizam.

Calderoni desenvolveu, ao longo dos anos, 10 verdades que “os líderes da mudança devem acatar para ter sucesso”.

1. É tudo sobre pessoas
   A tecnologia pode facilitar a mudança, mas o sucesso da mudança depende, em última instância, da adesão ou resistência dos empregados. “Começa com as pessoas”, diz Calderoni. “Assegure-se que você está pensando nas implicações que as alterações que pretende fazer têm nas pessoas. Há pessoas que vão ajudar no processo, outras que vão colocar obstáculos. É preciso minimizar o número de resistentes e maximizar os apoiadores”.
2. A mudança leva tempo
   As tecnologias podem mudar rapidamente nas circunstâncias adequadas, mas mudar a forma como os empregados olham para os seus papéis, o negócio e a cultura da empresa é algo que não acontece de um dia para o outro. O tempo necessário para a mudança de “corações e cérebros” deve ser incluído no plano de Gestão da Mudança. “Vai levar tempo”, diz Calderoni. “Seja razoável nas expectativas que cria sobre o tempo que irá levar para fazer as mudanças. Inclua-o no plano. Pode ser agressivo, mas precisa de ser realista, igualmente”.
3. Comece com uma visão
   As estratégias de Gestão da Mudança de sucesso requerem um desenho claro do que se pretende atingir. A ideia não pode ser demasiado rígida – será necessário introduzir alterações ao longo do processo – mas será necessária uma visão clara dos objetivos que se pretende atingir para que todos se movam na mesma direcção.

“Assegure-se de que existe uma visão”, assinala Calderoni. “Qual será o indicador de sucesso depois de todo o trabalho desenvolvido? Ajuda a compreender o “porquê” e a valorizar e aderir a esse “porquê”.

4. Envolva os interessados
   Para ter sucesso na Gestão da Mudança é necessário identificar as pessoas que serão mais afetadas pelas alterações propostas e envolve-las no projeto. Essas pessoas vão transformar-se os maiores resistentes ou apoiadores da mudança. Se possível envolva-os na criação da visão de Gestão da Mudança desde o primeiro momento.

“Entenda quem precisa ser parte do processo de mudança e assegure-se que eles estão alinhados”, sublinha Calderoni. “Assegure-se que estão dispostos a fazer a mudança e transforme-os em defensores da mesma”.

5. Conheça as compensações
   Todas as mudanças têm impacto. Se destinar pessoas e orçamento a um projeto, outros projetos ou processos poderão ser afetados. Quando planejar a mudança, identifique outras áreas que poderão ser afetadas e procure quantificar esse efeito para equilibrar as alterações. “É necessário ter consciência de que não é possível fazer tudo”, sublinha Calderoni. “Assegure-se das prioridades do que está fazendo e o modo como o está fazendo”.
6. Trabalhe com apoio
   Ouvir vozes dissidentes pode ser valioso, uma vez que elas podem ter pensado em outras consequências que você e sua equipe não tinham identificado. Mas não se consegue mudar uma organização com sucesso se as pessoas colocarem obstáculos a toda a hora. É necessário trabalhar com pessoas que compartilham a sua visão e deixar para lá os outros que não a têm.

“Assegure-se que você está rodeado das pessoas chave, em especial aquelas que têm papéis críticos e que são os seus apoiadores”, diz Calderoni. “Eles compreendem o que está procurando atingir e são participantes interessados e não resistentes. Vão dar-lhe o impulso necessário para superar os obstáculos.

7. Comunique, comunique, comunique
   Uma clara visão dos seus objetivos não o ajudará se ela não for compartilhada. Calderoni diz que costumava promover reuniões, enviar emails, newsletters, utilizar intranets, videoconferência e outras ferramentas para compartilhar as visões de mudança com os empregados. É preciso fazer tudo o que está ao seu alcance para fazer com que a visão chegue a todos e crie um sentido de missão entre os empregados.

“Faça com que abstraiam sua situação pessoal e pensem de um modo mais abrangente”, explica Calderoni. “É mais fácil dizer do que fazer. Algumas vezes pode-se convocar pessoas para uma reunião de brainstorming. Pode-se retirá-los da rotina. Ajudá-los a compreender e apreciar que existem outras formas de fazer as coisas. Incutir-lhes a necessidade de vencer”.

8. Ouça
   A comunicação não é unidirecional. As partes interessadas, mais próximas do que pretende mudar, têm muitas vezes perspectivas diferentes das suas. Razão pela qual a contribuição deles é essencial. “Ouça tantas pessoas quanto possível”, sublinha Calderoni. “Receba informação e ouça à medida que vai trabalhando para que possa perceber quando é necessário fazer ajustes no percurso”.
9. Dê poder à maioria silenciosa
   Em qualquer situação, algumas vozes serão provavelmente as mais barulhentas. Mas, ainda assim, não significa que representem a vontade de todos. Assegure-se que reúne opiniões daqueles que, de outro modo, não iriam falar. Sondagens anônimas é uma das opções, mas Calderoni assinala que é necessário formar e encorajar os indivíduos da maioria silenciosa a manifestar-se. “Há sempre resistentes com vozes dominantes”, afirma Calderoni. “Eles não estão necessariamente bem aconselhados. Envolva as pessoas certas e encoraje-as a falar também. Capacite esses indivíduos para que possam ter voz”.
10. Aprenda ao longo do percurso.
    O general prussiano Helmuth von Moltke (século XIX) disse uma vez: “nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contato com o inimigo”. Esta verdade é igualmente válida na Gestão da Mudança. À medida que lidera a sua organização através da mudança, surgem novos e inesperados desafios. O sucesso da sua Gestão da mMudança depende do ajuste a esses desafios. “Entenda que a todo o momento será necessário ajustar o projeto e reavaliá-lo para assegurar que ainda está no caminho certo”, diz Calderoni. “A informação nova vai acompanhá-lo ao longo de todo percurso, até ao final do projeto”.

Fonte: CIO

No cenário atual, investir em pós-venda, suportando todas as etapas da experiência do cliente, é um diferencial competitivo importante para as empresas se destacarem da concorrência

Investir no pós-venda é um diferencial competitivo importante no cenário atual. Empresas que suportam todas as etapas da experiência do cliente e o colocam como centro da estratégia por meio do Customer Success (CS) conseguem retê-lo e fidelizá-lo. Para entender o que é e como implantar o CS na sua empresa, a Octadesk, startup especializada em soluções de gestão de atendimento aos clientes, preparou algumas dicas. Confira:

O que é Customer Success?

Diferentemente do que muitas empresas costumam pensar, Customer Success não é o mesmo que atendimento ao cliente e nem o mesmo que suporte, contexto no qual a empresa é acionada pelo cliente em caso de dúvidas ou problemas. O Customer Success ou Sucesso do Cliente é uma abordagem pró-ativa de pós-venda que prevê possíveis problemas, oferecendo soluções antes mesmo que o consumidor procure ajuda. Assim, assegura que o produto atinja os resultados buscados, de modo que o comprador se sinta feliz e bem tratado.

O que é sucesso para o seu cliente?
Sucesso para o seu cliente é atingir os resultados que ele buscou ao adquirir o produto ou serviço da sua empresa. Não basta que o seu cliente fique feliz e sinta-se bem tratado. Ele quer ver resultados! Mesmo que o cliente tenha um bom relacionamento com você, ele não será fiel a sua marca se não atingir seus objetivos com aquilo que está sendo oferecido para ele.

Como funciona o Customer Success?
O CS deve contar com um planejamento estratégico dividido de acordo com o segmento do cliente para cada produto ou serviço. Também deve prever os problemas que o consumidor possa vir a ter, oferecendo as soluções antes dele procurar ajuda e visando aumentar o valor do produto pela satisfação do cliente.

Entre os processos básicos do Customer Success estão:

– Onboarding – Corresponde ao momento de introdução ao serviço/plataforma e suas respectivas funcionalidades. Também corresponde aos processos de ativação de cliente e demonstração de valor da solução.

– Implantação – Corresponde ao momento de configuração, parametrização e customização do serviço/plataforma.

– Qualificação/treinamento – Diz respeito à preparação da equipe de suporte e Customer Success para receber e responder dúvidas dos clientes.

O feedback dos seus clientes a respeito desses três processos pode ser muito útil para melhorá-los, fazendo com que outros clientes não sofram os mesmos problemas. Com isso, você aumenta a satisfação que eles têm em relação aos seus serviços e otimiza os resultados que eles recebem da sua empresa.

Vantagens de investir em Customer Success
Quando você oferece uma experiência mais completa para o seu consumidor, ele confiará na sua empresa e poderá ser um cliente fiel. Aqui, listamos outros benefícios:

– Aumento da retenção de clientes
Como a função do CS é acompanhar o cliente, fica mais fácil prever quais clientes estão prestes a deixar de fazer negócio com você. Além disso, como você está mais próximo do consumidor e tem mais conhecimento sobre ele, consegue personalizar medidas para tentar mantê-lo na empresa.

– Aumento de recomendação
Como essas estratégias são voltadas a otimizar a experiência dos seus clientes, a tendência é aumentar o nível de satisfação que eles têm. Lembre-se de que clientes satisfeitos recomendam seus produtos e serviços para conhecidos, tornando-se promotores da sua marca.

– Aumento de vendas
O profissional de CS é responsável por analisar os dados e os históricos de compras dos clientes. Com isso, identifica oportunidades para cross e up-selling, o que aumenta suas vendas.

Fonte: CIO

Estamos em franca transformação digital e a indústria 4.0 no Brasil tem ainda longo caminho a percorrer em vários setores da economia de forma gradual e disruptiva.

Somados ao potencial combinado de tecnologias como a Internet das Coisas (IoT), Big Data, Analytics, Aprendizado de Máquina, cloud computing, computação cognitiva e inteligência artificial, robótica, entre outros, esta nova revolução tecnológica agrega redução de custos, ganhos de eficiência e receita adicional provocada por novos modelos de negócios.

Cunhado em Hannover, na Alemanha, durante evento em 2011, o termo indústria 4.0 foi citado pela primeira vez por um grupo de pesquisadores que fez algumas recomendações ao governo alemão e, dois anos mais tarde, a indústria 4.0 começou, de fato, a ser desenvolvida naquele país. Desde então, este é um processo em expansão. Assim como o governo alemão, outros países e grandes companhias já despertaram para o valor da Indústria 4.0.

Tais ganhos proporcionam ainda crescimento econômico, o potencial de geração de Valor da Industria 4.0 no mundo, provocará forte geração de empregos qualificados e elevação da qualidade de vida.

De acordo com vários institutos de pesquisa em 10 anos, 49% dos empregos tradicionais que conhecemos não existirão e 40 % das empresas que conhecemos também não estarão no mercado, devido à forte pressão das tecnologias disruptivas combinada com modelos de negócios inovadores.

Justamente por estes motivos que precisamos nos posicionar a respeito e pensarmos em um modelo de desenvolvimento adequado ao nosso País que nos torne cada vez mais competitivos e mais produtivos.

Estamos diante de uma nova revolução tecnológica, a quarta revolução industrial combinada com tecnologia de nuvem, com o uso de redes inteligentes capazes de agendar manutenções de máquinas, prever falhas em processos e propor mudanças na produção. Há uma descentralização do controle dos processos produtivos e o uso em escala de dispositivos inteligentes interconectados só tende a crescer. Essas mudanças ao longo de toda a cadeia de produção e logística são profundas e agregam eficiência para diversos setores como saúde, energia, transporte, logística, varejo, construção, agronegócio e manufatura.

Tal qual a proliferação de aparelhos celulares hoje em dia, o que era impensado há 20 anos para a maior parte dos brasileiros, para se tornar uma realidade, a Indústria 4.0 necessita de investimentos em tecnologias emergentes de TI, Cloud Computing, automação e na Internet das Coisas. A boa notícia é que a maior parte dessas tecnologias já estão disponíveis, por exemplo Cloud Computing como primeiro passo para as empresas iniciarem sua jornada para a transformação digital dos seus negócios. O próximo passo é tornar estas inovações conhecidas e acessíveis a todos, nas mais diversas verticais de negócios.

Temos pela frente uma verdadeira jornada iniciando com a migração para Cloud Computing, aliviando as corporações de investimentos pontuais, trazendo uma forte redução dos custos, liberando tempo e recursos das áreas de tecnologia e operações para focarem na transição gradativa para que a Indústria 4.0 possa ganhar terreno durante a crise e na retomada da economia.

Não devemos temer o aumento do desemprego com o avanço da automação, por exemplo. Devemos educar e qualificar nossa mão de obra para que estes profissionais possam trabalhar na outra ponta da cadeia de valor: no desenvolvimento, programação e gestão de toda essa tecnologia.

O perfil dos trabalhadores está mudando em todo o mundo, e o Brasil precisa se adequar ao novo cenário rapidamente, em uma agenda positiva de aumento de produtividade e inovação. Se não investirmos na educação e qualificação das pessoas, com foco em tecnologia, vamos assistir passivamente os nossos postos de trabalhos manuais serem preenchidos por computadores e máquinas com robótica integrada com inteligência artificial e aprendizado de máquina.

É hora de abusarmos da criatividade e aprendermos a tomar decisões de modo rápido e a solucionar problemas. Por mais avançadas que possam ser, as máquinas ainda precisam de pessoas, de programadores, engenheiros, técnicos e inteligência. As pessoas estão na base de todo este processo.

Se bem aplicada e gerenciada, a tecnologia Cloud Computing e Transformação Digital são as alavancas para melhorar o desempenho das operações, reduzir custos, aumentar a produtividade, aumentar as vendas e ajudar a sair da crise fortalecido. A tecnologia de Cloud Computing combinada com Transformação Digital catalisa o aumento da demanda por produtos customizados, gerando uma melhor experiência para os consumidores e um aumento da satisfação.

Todos têm a ganhar na jornada para Cloud com Transformação Digital.

Fonte: CanalTech

Só assim serão capazes de entender o estado de maturidade da sua estratégia de segurança, e sua capacidade de antecipar ameaças

Nenhuma solução é capaz de prevenir todas as formas de ataque e, ao mesmo tempo, mitigar os danos de uma tentativa bem-sucedida. Por isso, as empresas precisam contar com múltiplas camadas de proteção e uma estratégia de segurança capaz de antecipar todos os vetores de ataque e desenvolver múltiplos mecanismos para combater cada um deles.

Os riscos trazidos pelos avanços digitais, como a dificuldade de identificar transferências de dados perigosas e a falta de visibilidade das atividades do usuário, são grandes desafios para os líderes de segurança de hoje, que precisam estar atentos a uma superfície de ataque cada vez maior e vulnerável, expondo o negócio a uma série de ameaças com alto poder de destruição.

Monitorar a rede e identificar mudanças bruscas no comportamento do ambiente de TI é essencial para garantir a segurança do negócio e evitar processos custosos de remediação, problemas com compliance e danos à reputação da empresa. Para isso, é preciso lidar com uma série de pontos cegos.

Veja abaixo três perguntas que os líderes de segurança precisam saber responder para entender o estado de maturidade da sua estratégia de segurança e sua capacidade de antecipar ameaças:

1. Você tem controle de todos os dispositivos conectados à rede?
   A maioria das organizações não é capaz de detectar atividades anormais nos dispositivos conectados à rede, incluindo Internet das Coisas ou qualquer outro dispositivo não convencional. Os hackers sabem disso e têm investido cada vez mais em ataques contra esses dispositivos. É o caso, por exemplo, dos ataques DDoS usando o malware Mirai, em 2016, que, por meio de vulnerabilidades em câmeras Wi-Fi, deixaram uma série de serviços fora do ar durante horas.

Grande parte dos dispositivos de Internet das Coisas não foi feita tendo a segurança em mente – muitos não foram feitos nem para receber atualizações, por exemplo. O fato de as empresas não terem conseguido se adequar para garantir a manutenção correta desses dispositivos também é um ponto a favor dos hackers. É comum vermos boas práticas básicas deixadas de lado, como a necessidade de alterar as credenciais de acesso de fábrica.

2. Onde estão seus dados e como são usados?
   Softwares de monitoramento da rede, como soluções de SIEM, por exemplo, certamente são úteis para revelar atividades anormais, porém, devido à falta de contexto, a quantidade de alertas é tão absurda que o time pode acabar ignorando atividades críticas, como grandes volumes de dados saindo da rede ou sendo copiados para pastas desprotegidas. Qualquer hacker capaz de ultrapassar a barreira do perímetro pode ficar semanas ou meses roubando informações de uma base de clientes sem ser notado.

É claro que você não precisa receber um alerta toda vez que um vendedor faz download de uma planilha de vendas, mas certamente é importante saber que alguém de outra área, que não precisa dessa informação, fez download desse mesmo material. Isso exige contexto e um amplo entendimento do fluxo de dados.

Saber onde estão os arquivos e como são usados é fundamental para detectar movimentos ilegítimos e bloqueá-los antes que a empresa perca informações de alto valor.

3. Como seus usuários de comportam?
   É claro que nem todo usuário interno tem intenções maliciosas, mas vazamentos acidentais podem ser tão destrutivos como qualquer ataque malicioso para roubar informações. Falhas humanas foram a causa de 31% dos incidentes registrados no Brasil em 2017, segundo dados do Instituto Ponemon.

Mesmo que um usuário, por exemplo, tenha acesso a 90% dos dados da empresa, caso ele resolva acessar um arquivo com uma informação sensível, é importante saber quais foram as atividades que ele executou enquanto esteve usando as informações. Isso permite que a empresa obtenha um controle maior referente ao que cada usuário pode acessar, garantindo que as correções possam ser feitas rapidamente.

Acessos em horários diferentes do habitual, atividades como grande volume de downloads e mudança no local dos arquivos devem ser analisadas com cuidado, pois certamente podem estar ligadas a alguma ação imprudente ou maliciosa.

Poucos líderes de segurança são capazes de responder essas três perguntas totalmente confiantes, por isso, esse é o primeiro passo para começar a enfrentar os pontos cegos da rede e criar estratégias para gerar mais visibilidade e proteção para os ativos de informação mais importantes para o negócio

Fonte: CIO

O saneamento dos dados para o e-Social tem sido motivo de preocupação de muitas empresas brasileiras. Apesar de criada para simplificar e informatizar as informações contábeis fiscais e contribuir para a modernização da fiscalização e transparência trabalhista no Brasil, a iniciativa do governo federal possui uma enorme quantidade de dados cruzados e regras de validações que podem impedir o aceite dos arquivos. Por isso, sanear esses dados é imperativo para evitar complicações no momento da entrega.

Nesse cenário de adversidade, a grande questão é: o empregador brasileiro está preparado para a chegada do e-Social?

De acordo com uma recente pesquisa da Fenacon (Federação Nacional das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas), na qual foram ouvidas 1.332 empresas, somente 4,4% dizem estar prontas para a operação do novo sistema. O levantamento revelou que 42,9% das companhias ainda não iniciaram a implantação, enquanto o restante está começando a se adaptar agora (29,1%), ou em fase intermediária (23,7%). O principal desafio, segundo o relatório, é conseguir mudar a cultura organizacional e repensar os processos.

Os empregadores devem se preocupar com as multas das áreas trabalhista, previdenciária e tributária, que estão vigorando em todo o território nacional. Considerando que todas as informações agora estarão centralizadas em uma base única do governo, agilizando o trabalho de fiscalização, o risco de aplicação de penalidades para as empresas aumenta exponencialmente e as multas estarão cada vez mais afloradas com o e-Social.

A exigência do e-Social com cumprimentos dos prazos, reduz o tempo das empresas para a preparação e envio das informações ao Fisco. No caso de admissão, por exemplo, os dados deverão ser enviados um dia antes do início do trabalhador na empresa.

Diferente da regra atual que exige que as informações sejam emitidas até o dia sete do mês seguinte ao de contratação.

Para não perder os prazos do e-Social, garantir a entrega das informações e evitar multas, as empresas precisam se preparar para as mudanças o quanto antes. Mas o que pode acontecer com as empresas que não conseguirem cumprir as exigências do e-Social a tempo?

Não informar a admissão do trabalhador um dia antes

Multa prevista no artigo 47 da CLT, a empresa que não comunicar ao e-Social a contratação de empregado até um dia antes do início do trabalho, receberá multa que varia de R$ 402,53 a R$ 805,06 por empregado, podendo dobrar de valor em caso de reincidência.

Não informar alterações cadastrais ou no contrato do empregado

A multa de R$ 201,27 a R$ 402,54 poderá ser aplicada à empresa que não informar ao e-Social os dados cadastrais de empregado e todas as alterações de seu contrato de trabalho. Como prevê o artigo 41, parágrafo único da CLT.
Comunicação acidente de trabalho (CAT)

A empresa poderá receber multa que varia entre os limites mínimo e máximo do salário de contribuição caso não comunique ao e-Social, em caráter imediato, acidentes de trabalho que resultem no falecimento do empregado. Já acidentes não fatais devem ser informados até o primeiro dia útil seguinte ao do acidente. Em caso de reincidência, a multa também pode dobrar de valor. Esta penalidade não é novidade, pois já é aplicada hoje quando a CAT não é transmitida ao INSS. De acordo com os artigos 19 a 21 da lei nº 8.213/91.

Não realização de exames médicos

Segundo o artigo 168 da CLT, regulamentado pela NR (Norma Regulamentadora) nº 7 do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), é necessária a realização dos seguintes exames médicos nos empregados: admissional; periódico; retorno ao trabalho; mudança de função; e demissional. A não realização desses tipos de exames sujeita o empregador à multa pela infração ao artigo 201 da CLT. O valor, determinado pelo fiscal do trabalho, vai de R$ 402,53 a R$ 4.025,33.

Não informar o empregado sobre os riscos do trabalho

Poderá ser aplicada à empresa multa que varia de R$ 1.812,87 a R$ 181.284,63 de acordo com a gravidade de cada situação, caso a empresa não ofereça informações ao empregado sobre os riscos que ele corre durante o trabalho de exposição de agentes nocivos químicos, físicos e biológicos ou associação de agentes prejudiciais à saúde ou à integridade física. De acordo com o artigo 58, da lei nº 8.213/91.

Não informar afastamento temporário do empregado

Poderá ser aplicada à empresa multa entre R$ 1.812,87 e R$ 181.284,63 caso a empresa deixe de informar o afastamento temporário de empregado independente do motivo: auxilio doença, férias, licença maternidade e outros. Multa prevista no artigo 92 da Lei nº 8.212/9.

Apesar das penas citadas já existirem atualmente, sua aplicação está restrita as informações entregues atualmente e ao processo de fiscalização atual. Com a chegada do e-Social, a base centralizada repleta de informações detalhadas, permitirá ao fisco automatizar parte de seus processos de fiscalização agilizando a identificação de possíveis intercorrências.

Para evitar preocupações e riscos, as empresas devem ajustar suas rotinas e processos internos para se adaptar ao e-Social, garantindo assim o cumprimento desta exigência fiscal e evitando multas. A tecnologia pode ser uma grande aliada e hoje, o mercado brasileiro já dispõe de ferramentas tecnológicas capazes de gerenciar a geração e o envio das informações do e-Social automaticamente, permitindo as empresas um controle maior das informações, além de tornar o processo mais rápido, fácil e seguro.

Fonte: Rede Jornal Contábil

Uma estratégia de IoT vencedora exige liderança forte, papéis claramente definidos e uma equipe dedicada. Líderes de TI pioneiros oferecem conselhos para quem vai começar agora

A Internet das Coisas (IoT) está se tornando mais do que apenas uma palavra-chave para muitas organizações. A ideia de conectar centenas ou milhares de produtos, ativos corporativos e outras “coisas” pela internet para coletar dados valiosos é uma proposta convincente para empresas em uma variedade de indústrias.

Mas construir uma estratégia IOT eficaz não é simples. IoT envolve muitas partes móveis (literalmente) e apresenta uma série de grandes desafios. Aqui, os líderes de TI que lançaram projetos IoT oferecem conselhos valiosos para aqueles que estão apenas começando a formular seus planos.

1 – Nomeie um líder de IoT
Toda estratégia eficaz de IoT requer um líder forte. Este indivíduo deve surpervisionar vários componentes técnicos da iniciativa IoT e ser capaz de orientar uma estratégia coesa para garantir que todos estejam na mesma página.

Seu líder de IoT pode ser um profissional sênior de TI, operações ou mesmo um líder de negócios. Alguns especialistas falam sobre a necessidade de um Chief IoT Officer (CIoTO).

“É fundamental ter liderança bem definida gerenciando a iniciativa”, diz Scott Sandler, gerente de tecnologia de computação em nuvem da Rockwell Automation, um provedor de tecnologia de automação industrial. “Poderia ser um CIoTO ou outro cargo que tenha a autoridade apropriada para conduzir a mudança necessária na organização, estabelecer a estratégia e garantir que, mesmo que a tecnologia mude –  e rápido, como vem acontecendo – você permaneça fiel a essa estratégia”.

A Rockwell, em 2011, iniciou um esforço de IoT como uma extensão de seus negócios. Sua iniciativa de IoT permite que os clientes da empresa conectem seus equipamentos e sistemas industriais à nuvem para que possam analisar melhor os dados operacionais e aprimorar o suporte à decisão para tecnologia operacional e usuários de TI.

A Rockwell está trabalhando com a Microsoft para garantir que ela tenha uma plataforma IoT industrial segura que possa se adaptar às necessidades crescentes de coleta de dados dos clientes e facilitar o movimento de dados através da empresa.

2 – Crie uma área de IoT distinta
Se a IoT se destina a ser um componente significativo do modelo de negócios da sua empresa, é essencial ter uma área dedicada a IoT dentro da empresa.

A Schneider Electric, fornecedora de produtos de gerenciamento de energia e automação, está construindo uma estratégia para capturar a eficiência gerada principalmente pela convergência de tecnologia operacional e a de TI. Atrás dessa convergência está a aceleração da IoT, e a empresa criou um grupo de transformação digital dedicado e global para supervisionar os esforços nessa área.

O grupo supervisiona uma Fábrica de Serviços Digitais, que compreende uma extensa equipe de desenvolvedores que trabalham com unidades de negócios para projetar e desenvolver aplicativos de IoT inovadores, projetados para atender às necessidades conhecidas do cliente.

“Trabalhamos para aproveitar o poder e a promessa de IoT, desenvolvendo a tecnologia da plataforma digital que combina de forma perfeita a energia, a automação e o software”, diz Cyril Perducat, vice-presidente executivo de IoT e Transformação Digital da Schneider Electric, que lidera o grupo .

“Estamos empenhados em traduzir dados em inteligência acionável e a capacidade de nossos clientes tomarem melhores decisões de negócios a qualquer momento”, diz Perducat. “Para nós, os dados não têm sentido até que eles possam atender às reais necessidades dos clientes”.

A Schneider Electric criou a EcoStruxure, uma plataforma aberta e interoperável habilitada para IoT que alavanca avanços no IoT, mobilidade, detecção, nuvem, análise e segurança cibernética. O EcoStruxure combina produtos conectados e sistemas de controle de borda com aplicativos, análises e serviços e atualmente é implantado em mais de 450 mil instalações, conectando mais de 1 bilhão de dispositivos.

3 – Defina claramente as funções IoT
Nenhuma iniciativa IoT terá sucesso sem as pessoas certas nas funções corretas. IoT abrange uma ampla gama de negócios, e se as habilidades erradas estão sendo aplicadas a componentes específicos, o esforço da IoT pode falhar.

A fabricante de produtos químicos Texmark Chemicals vem trabalhando com a HPE Aruba para explorar maneiras de usar IoT na produção de produtos químicos. O objetivo é usar as tecnologias IoT para ajudar a aumentar a segurança das plantas, a eficiência nos processos e a produção dos trabalhadores.

Os produtos relacionados à IoT que a Texmark está usando incluem análises preditivas, análise avançada de vídeo e gerenciamento de ativos do ciclo de vida.

“Para cada produto químico que a Texmark faz, dois tipos de análise preditiva podem ser aplicados: discreta e de processos”, diz Douglas Smith, CEO da Texmark. “Análise discreta nos dá informações sobre o equipamento utilizado – bombas, filtros, reatores, torres de destilação – e nos permite prever e evitar falhas no equipamento”.

A análise de processos permite que a empresa tire dados das análises discretas e faça mudanças nos seus processos, com base no que está acontecendo dentro das unidades discretas, para melhorar o processo contínuo de produção.

Outro componente de IoT é a análise de vídeo, que a empresa usa para transmissão de vídeo em tempo real de tanques ou bombas para determinar um derramamento ou vazamento. E o gerenciamento de ativos do ciclo de vida permitirá que o Texmark rastreie todos os ativos, desde a compra até a instalação e a manutenção, fechando o ciclo de vida do produto.

Uma parte fundamental da estratégia IoT da Texmark é atribuir aos indivíduos mais envolvidos com um processo específico vários processos e soluções do IoT.

“Por exemplo, nosso engenheiro principal é líder em análises preditivas e gerenciamento de dados, e nosso diretor de segurança da planta é líder em segurança da IoT”, diz Smith. “Cada um deles é responsável por esses aspectos do IoT. Queremos que a pessoa que melhor compreende o processo seja responsável “.

Isso não significa que as funções IoT individuais devam ser autônomas. Como chefe da empresa, Smith supervisiona o programa geral de IoT, mas ele diz que delegar tarefas às pessoas mais qualificadas e manter todos no loop é uma chave para o sucesso.

“Para obter o buy-in das pessoas da equipe, precisamos que eles saibam o que estamos tentando fazer. Nosso papel é perguntar como podemos ajudá-los melhor”, diz Smith. “A Texmark pode ter a tecnologia de IoT mais avançada, mas se as pessoas que fabricam produtos químicos não comprarem o uso, não funcionará”.

4 – Construa uma cultura de IOT Segura
Uma das maiores preocupações sobre o IoT é a segurança e a privacidade dos dados – e com uma boa razão. Houve incidentes com carros autônomoss e ataques de negação de serviço (DoS) lançados a partir de produtos conectados.

Garantir a segurança de dispositivos, sensores, redes e aplicativos deve ser uma prioridade máxima para qualquer estratégia de IoT.

“Estabelecer e manter uma área bem-sucedida de IoT deve incluir o desenvolvimento de políticas sólidas de dados e privacidade”, diz Bill Thirsk, vice-presidente de TI e CIO no Marist College.

A Marist está nos estágios finais do desenvolvimento de produtos e serviços da IoT. A tecnologia da empresa reúne informações bio-digitais sobre a saúde através do acesso sem fio a partir de sensores usados por indivíduos com algum nível de risco para a saúde.

Os dados, como sinais vitais e outros indicadores de saúde geral são fornecidos pelos sensores e coletados em tempo real, e os algoritmos preditivos comparam as mudanças nos sinais vitais contra histórias conhecidas. Os dispositivos de monitoramento continuam a transmitir dados usando protocolos sem fio seguros para permanecer constantemente conectados a sistemas de monitoramento e serviços médicos, diz Thirsk.

“Todos os nossos projetos IoT exigiram a inclusão de dispositivos de muitos fabricantes, de sensores baratos a dispositivos de rede sem fio e tradicionais, a firewalls e balanceadores de carga”, diz Thirsk. “Um sistema confiável deve ser projetado especificamente como um transportador de todos os dispositivos de IoT, não importa quão pequenos. E no caso de alguns dados, completamente criptografados, pelo menos em pontos de coleta ou agrupamento “.

Como parte do desenvolvimento da cultura da segurança IoT, “ter uma liderança de equipe que possa contar a história [de segurança], definir e explicar restrições de segurança, construir e transformar a equipe à medida que o projeto amadurece e se comunicar continuamente com a equipe e as partes interessadas é fundamental”, diz Thirsk. “Embora ainda não exista um título para este papel, ele pode ser descrito como um engenheiro sênior de projeto”.

5 – Aproveite o conhecimento de IoT disponível fora
Com a Internet das Coisas ainda em rápida evolução, os padrões de conectividade de rede, dispositivos e outros componentes estão, em muitos casos, ainda em desenvolvimento. Como tal, muitas empresas ainda não têm experiência para lidar com todos os aspectos de IoT em casa, e muito menos acompanhar as mudanças. A experiência externa pode ajudar.

A gestora de eventos Hargrove está explorando como a IoT pode ajudá-la a rastrear itens que são enviados para eventos de clientes. A empresa precisa acompanhar o frete do seu armazém até os estandes dos clientes, por exemplo.

“Estamos avaliando melhor a tecnologia, além dos códigos de barras ou RFID [identificação por radiofrequência]”, diz Barr Snyderwine, diretor de sistemas de informação e tecnologia da Hargrove. “Soluções de IoT poderiam rastrear ativamente o deslocamento de itens do armazém até os estandes nos centros de  convenções”, diz Snyderwine.

A esperança é de que a IoT automatizará muitas das tarefas envolvidas para que os funcionários não precisem verificar manualmente quando os itens são enviados, quando eles são recebidos, quanto precisa ser cobrado dos clientes, quantos itens, como cadeiras emesas estão em inventário, e assim por diante. Em última análise, IoT poderia ajudar a empresa a ganhar eficiência nas operações, reduzindo o tempo e o custo necessários para entregar serviços e bens aos clientes.

Mas a experiência de TI da Hargrove não inclui a capacidade de construir e manter a infraestrutura e as ferramentas necessárias para essa operação IoT.

“Nossas melhores práticas planejadas são contratar uma empresa de consultoria que saiba como implementar IoT e formar uma comunidade de usuários internamente para dominar o processo e o sistema”, diz Snyderwine. “O problema que eu prevejo será a adoção por parte dos usuários. Nosso negócio se move tão rápido que todo sistema deve ser rápido, eficiente e fácil de usar “.

Fonte: CIO