A disrupção vem de todos os lados

Mudar mindset, proposta de valor e perfil de atuação não é simples, principalmente no atual contexto econômico. Sua empresa está preparada?

Nos últimos 25 anos vivenciamos mudanças significativas no cenário de negócios. Analisando mais a fundo essas mudanças, podemos dividir esse período em três eras. Na primeira, cujo livro ícone foi “Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência”, de Michael Porter, era consagrado o cenário típico da sociedade industrial. Tanto que Porter propunha que a inovação seria top-down. Já Clayton Christensen, em “Innovator´s Dilemma”, entrava com outra visão: a da inovação bottom up, com disruptores começando a ameaçar as empresas dominantes por baixo, conquistando espaços em mercados considerados pouco atraentes por elas. Posteriormente, em “Blue Ocean”, W. Chan Kim e Renée Mauborgne atualizaram a visão bottom up, considerando uma mudança gradual, como proposto por Christensen, com exemplos de inovadores que não pensavam nos produtos e competidores tradicionais, mas entravam em novos mercados ou rompiam mercados existentes com inovações disruptivas. Um exemplo típico citado por eles é o Cirque du Soleil, que criou um novo segmento, o de circos sofisticados, acabando com os circos tradicionais, inovando com eliminação dos números com animais e criando performances artísticas completamente diferentes.

Hoje, entramos em uma quarta era, onde a disrupção vem de todos os lados. Das startups, das empresas do mesmo setor ou das empresas de setores completamente diferentes. Os planos estratégicos meticulosamente preparados pela cartilha de Poter podem virar pó de um dia para o outro. Mesmo Christensen, com sua proposta de avaliar potenciais concorrentes que entraram em mercados considerados pouco atraentes para as empresas dominantes, não vislumbrava a velocidade das disrupções atuais. O próprio conceito do Blue Ocean também não segura a entrada repentina de disruptores. 

A nova competição não considera as regras e limites dos atuais setores de indústria. O Uber não se limitou a atuar debaixo da regulação dos táxis. O Airbnb ignorou o modelo de crescimento linear da indústria hoteleira, que dependia de construção ou aquisição e prédios para crescer. O WhatsApp ignorou as regras econômicas de cobrar por mensagens SMS e entrou com modelo de mensagens gratuitas. As FinTechs colocaram em prática processos inteiramente digitais, sem papel, que os bancos acreditavam que eram imutáveis, como obrigar o cliente a abrir conta na agência, diante do gerente. Novas regras para novos jogos.

O grande desafio das empresas e seus líderes é como sobreviver e prosperar neste cenário conturbado. Criar um novo negócio como uma startup e transformar um já existente são coisas completamente diferentes. Por outro lado, as empresas têm que fazer ambos: otimizar o atual e se reinventar. Ao mesmo tempo. 

Para promover uma transformação não linear é importante absorver o conceito de que o tempo é um continuum. O futuro não fica em um horizonte distante e não dá para adiar a sua construção.  O fato do país passar por crise econômica e ajustes não é desculpa. Inovar quando a economia cresce bem é relativamente fácil, mas a sobrevivência futura está em saber como se reinventar em períodos difíceis.

Liderar uma transformação demanda uma série de aprendizados. Primeiro é preciso ser altamente disciplinado e focado. As iniciativas de transformação da empresa não podem ser desconectadas e isoladas umas das outras. Os líderes têm que estar profundamente convencidos da necessidade da transformação, que é uma questão de sobrevivência e não apenas algo como “nice to have”. É essencial ter os talentos adequados e que todos estejam imbuídos e comprometidos com a jornada. E, resiliência é fundamental, pois tropeços, críticas, erros e acertos fazem parte do jogo. Uma transformação leva tempo, não é uma tarefa fácil e exige coragem para assumir riscos.

Não existem mapas para trilhar caminhos não navegados, mas alguns livros ajudam a criar sua própria trilha. Um deles é “A estratégia das 3 caixas”, de Vijay Govindarajan. É um método simples que identifica os três grandes desafios enfrentados pelas empresas que lidam com inovação, que são criar continuamente o futuro, sem deixar de otimizar o negócio atual (que gera a receita que paga as contas no fim do mês), e se desapegar de práticas e métodos do passado, que ainda impulsionam a empresa hoje, mas prejudicam seu futuro.

Ler livros é interessante, mas colocar em prática é outra coisa. Estou tendo a oportunidade de fazer isso, como conselheiro de inovação na SBK. A empresa já está dando seus primeiros passos exponenciais para isso, criando seu próprio futuro. Seu propósito é sair do modelo de empresa de “Business Process Outsourcing” para empresa de “Business Solutions”. 

Mudar mindset, proposta de valor e perfil de atuação não é simples, principalmente no atual contexto econômico. Mas já existe todo um processo de reinvenção da organização, com a criação do SBK Labs e a futura introdução de práticas organizacionais ágeis, baseadas no praticado pelo Spotify. Aliás, algumas empresas de porte no exterior já fizeram isso, como o ING Bank na Holanda. Leiam o artigo “ING’s agile transformation” e vejam como o banco atualmente trabalha, segundo eles mesmos, em “The ING Way of Working”.

A transformação em curso na SBK, baseada nos conceitos das 3 caixas, mostra que não é fácil lidar na prática com a tensão natural existente entre os valores de preservação, destruição e criação. Embora o conceito seja simples, colocá-lo em prática é difícil. 

Nenhuma transformação é possível sem reformular a cultura e a forma como as coisas são feitas. Cultura reflete a atitude das pessoas e, nesse aspecto, a SBK tem uma vantagem, pois é um terreno fértil para inovação. Em seus princípios não há barreiras entre os funcionários e o seu CEO. Por outro lado, é uma empresa bastante orientada para processos e hoje, como o ritmo de mudanças é cada vez mais acelerado, o sucesso não é alcançado apenas por que existe excelência de processos  Six Sigma. Os processos estão sendo simplificados, modelos ágeis estão sendo adotados e novos talentos estão sendo fomentados. 

O SBK Labs é o embrião, ou o MVP, da futura SBK. Produtos novos estão sendo gerados, já com forte ênfase em IA e processos de criação baseados nos modelos startups. Além disso, detalhes que podem parecer simples, como a criação de espaços de descontração e adoção de reuniões rápidas no “meeting point” com mesinhas sem cadeiras, mostram que existe um compromisso com a mudança, e essas ações, por menores que sejam, são um claro sinal para toda a empresa que as mudanças já estão em curso.

O processo ainda está em seu início, mas uma primeira lição já pode ser citada: inovar, mesmo em momentos de ajuste, é eficaz. Cria novas oportunidades e reposiciona a empresa perante seu mercado atual e abre novas oportunidades. Em cenários de incerteza, com disrupções e exponencialidades sendo as novas regras do jogo, é essencial experimentação, mas de baixo custo que possam testar ideias e validar concepção de modelos de negócios escaláveis. A base da experimentação está no aprendizado e a cada dia vemos mais um passo de criação do futuro, mas balanceada com a destruição de práticas legadas que devem ser eliminadas e a otimização do dia a dia. É um processo entusiasmante: participar da transformação de uma empresa, de linear para exponencial. E instigo aqui: porque não fazer também em suas empresas?

Fonte: CIO