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Cases de sucesso não faltam para quem ainda tem dúvidas. Mas atente-se a alguns pontos antes de adotar a tecnologia

Quais são as perspectivas quanto ao futuro do varejo no Brasil? Mesmo considerando os entraves financeiros e econômicos que têm dificultado seu desenvolvimento, acredito que esse é um setor em que há muito a ser explorado. Os varejistas têm observado, de uns três anos para cá, que é importante abandonar despesas extras, o que fez como que novos nichos se destacassem e muitas lojas – que já não traziam a mesma rentabilidade de antes – fossem fechadas. Imagino, portanto, que o cenário pode ser visto como instável por muitos, mas o encaro como promissor. 

Porque é em momentos mais sensíveis que o mercado tende a se reinventar e aprimorar suas ofertas. O varejo tem investido cada vez mais em soluções tecnológicas para otimizar seus recursos e promover o aumento das vendas. A Internet das Coisas (IoT), por exemplo, tem se popularizado no segmento. Seja com o uso em devices ou na nuvem, o conceito do IoT já representa um importante diferencial competitivo onde foi aplicado. No Brasil, enxergo a tecnologia no varejo como incipiente, mas acredito que seja questão de tempo para sua popularização.

Algumas empresas varejistas vêm apresentando resultados bem expressivos, com aplicações que vão desde a manutenção preditiva de equipamento ao transporte inteligente e mapeamento de interesse do consumidor dentro das lojas. Aqui ressalto a importância do varejista criar sua estratégia baseando-se em dados obtidos por meio de inteligência analítica, que permitirá a gestão das ações de acordo com a necessidade dos seus clientes. 

Por isso acredito que sim, o nosso varejo está pronto para o uso do IoT. Cases de sucesso não faltam para quem ainda tem dúvidas. Mas atente-se a alguns pontos antes de adotar a solução: avalie se a estrutura do seu negócio comporta o IoT nesse momento. Há outras ferramentas que têm grande aplicabilidade no varejo, como o Big Data e o Analytics que, sem dúvidas, quando bem aplicadas, trazem melhorias comprovadas e significativas na performance da cadeia de suplementos.

Minha outra dica é investir em sistemas robustos e seguros. Recente pesquisa feita pela Irdeto*, especialista em segurança para plataformas digitais, aponta que 90% dos consumidores, de seis países diferentes temem ciberataques em dispositivos que são conectados à internet. Os brasileiros são os mais receosos quanto a esse tipo de invasão: 88% dos participantes têm essa preocupação. Portanto, a prevenção de intervenções nos dados dos clientes é fundamental para não perder a sua confiança.

Pelo que temos observado, podemos dizer que a tendência é que os próximos anos tragam a tão esperada recuperação do mercado. A menor pressão inflacionária tende a refletir no aumento do poder aquisitivo das famílias e, consequentemente, em crescimento das vendas. Sua empresa estará preparada para esse momento? Quais diferenciais você terá a oferecer aos seus clientes quando o mercado reaquecer? Pense sobre essas questões e avalie como investir assertivamente no seu negócio

Fonte: CIO

Na última quinta-feira (3), fomos até o Rio Grande do Sul para conhecer a mais nova iniciativa da SAP no Brasil: a abertura do SAP Leonardo Center na cidade de São Leopoldo. A ideia do espaço é fornecer um centro de coinovação no qual os parceiros da empresa podem acelerar sua busca por inovação e transformação digital.

Esse novo laboratório sediado no Sul do país é o terceiro de seu tipo no mundo – depois de Nova York e Paris – e se aproveita do polo tecnológico desenvolvido na região, incluindo o próprio núcleo da SAP Brasil, para oferecer tanto um ambiente propício para a criatividade quanto ferramentas voltadas para a digitalização e aprimoramento de novos negócios.

Quem fez a introdução desse novo cenário durante a nossa visita ao SAP Labs foi Tanja Rueckert, presidente da unidade de negócios IoT & Digital Supply Chain da SAP. Segundo a executiva durante o bate-papo, a empresa alemã acredita que toda a plataforma e os recursos existentes em torno das iniciativas Leonardo devem formar um novo pilar que se encaixa perfeitamente na estratégia global da marca.

Repetindo as palavras do próprio CEO da companhia, Bill McDermott, Rueckert disse que a plataforma tem tudo para se tornar maior que a própria SAP – efetivamente dobrando sua operação no mercado mundial. A frase não parece ser da boca para fora, já que a gigante tem previsão de investir nada menos que 2 bilhões de euros no setor de Internet das Coisas – um dos grandes destaques do kit do SAP Leonardo – até 2020.

Caixa de ferramentas inteligente

Claro que todo esse investimento traz uma certa expectativa do que os clientes poderão fazer com acesso ao novo centro de inovação da casa. A ideia não é nada tímida: mudar completamente a forma eles veem os seus negócios. Ou seja, o objetivo é se apoiar em metodologias ágeis como Design Thinking e aproveitar um pacote repleto de ferramentas, como machine learning, blockchain, Big Data, analytics e, claro, IoT, para aprimorar produtos existentes já no catálogo de seus parceiros ou criar serviços complementares.

Se depender do chefão global da SAP, “o SAP Leonardo vai desbloquear o verdadeiro potencial das corporações inteligentes”. A visão da companhia, de acordo com Rueckert, é que as bases desse novo projeto e a forma como ele aborda e utiliza informações vai muito além de medidas pontuais nas empresas. “É uma mudança que afeta a sociedade, a indústria e a forma como vemos dados em relação a segurança, investimentos e produção”, explica.

“SAP Leonardo ajuda você a pensar fora da caixa. Ele oferece ferramentas que, juntas ou separadas, ajudam nossos consumidores a encontrar onde seu negócio pode prosperar ou se expandir”, analisa a executiva. O diferencial, aqui, é a oferta de dados relevantes em tempo real, um elemento que dá uma vantagem considerável sobre os métodos tradicionais de captura e análise de dados.

É possível, por exemplo, conectar todas as diferentes partes interessadas no negócio em um só sistema e fazer com que essas “engrenagens” conversem entre si e trabalhem de forma mais inteligentes. O resultado? Otimização de produção, distribuição e comunicação em todos os níveis do ecossistema que determinada empresa participa. Isto é, a oportunidade de expandir seus negócios sem que seja preciso, necessariamente, aumentar sua estrutura física. Automação, afinal, não significa só a adoção de robôs ou aplicação no chão de fábrica, certo?

De ponta a ponta

Para exemplificar como esse tipo de inovação digital pode estar presente desde a concepção até a entrega de novos produtos e serviços de seus clientes – de um modo que essas opções criativas abram um novo leque de modelos de negócios –, Rueckert citou a parceria da SAP com a UPS, um dos principais nomes de entrega e logística dos EUA.

“Não pretendemos entrar no setor de hardware ou de impressão 3D, mas estamos nos unindo a outras companhias que têm interesse nesses segmentos para oferecer soluções customizadas. O trabalho com a UPS, que começou há cerca de um ano, por exemplo, prevê a criação de fazendas de impressão que trazem a produção para mais perto do consumidor e diminuem custos de armazenamento”, comenta.

A ideia da SAP é acompanhar a jornada dos seus clientes do começo ao fim

Com a evolução das impressoras 3D industriais, que podem usar todo tipo de material para formar produtos finalizados, a ideia se torna bem mais interessante e acaba resolvendo um dos principais problemas de qualquer operação baseada em logística: estoques imensos e envio de produtos para o cliente final. No final das contas, isso permite trabalhar de forma mais eficiente ao mesmo tempo em que reduz custos que, até pouco tempo atrás, dificilmente seriam passíveis de mudança.

Outro grande diferencial da iniciativa, segundo Rueckert, e algo que foi reforçado inúmeras vezes durante a nossa visita ao SAP Labs, é que a SAP assume uma postura neutra quanto às plataformas e produtos que seu cliente quer ou precisa usar no seu negócio. Afinal, todo o sistema está na nuvem e funciona de forma multicloud, com suporte a soluções da Amazon (AWS), Google (Google Cloud) e Microsoft (Azure).

Tempero brasileiro

Ok, já temos empreitadas desse tipo funcionando lá fora em grandes capitais mundiais. Porém, no caso do Brasil, por que a escolha por São Leopoldo? “Porque o cliente não quer promessas ou apresentações de PowerPoint, ele quer profissionais especializados, com conhecimento e que possam ajudá-lo a implementar esses novos produtos e projetos de forma imediata”, explica a executiva.

“São Leopoldo já tem há tempos esse tipo de mão de obra e infraestrutura, o que naturalmente permitiu que esse tipo de iniciativa fosse fomentada no Brasil e desse origem a uma nova casa para o SAP Leonardo”, completa. A escolha parece estar dando certo, já que nomes como Incor, Boticário, Cielo, Eurofarma e Burger King, por exemplo, já trouxeram alguns de seus desafios para o novo centro de inovação da SAP na cidade gaúcha.

Além disso, ainda que todos os SAP Leonardo Center tenham ferramentas e plataformas em comum, é quase natural que cada endereço traga seu próprio charme e expertise à mesa. Enquanto alguns deles trabalham com robótica em escala industrial, se adequando a necessidades do próprio ambiente ao seu redor, São Leopoldo já mostrou em pouquíssimo tempo um talento especial para soluções de agricultura. O case máximo nesse sentido é a parceria com a Stara, que deu origem a um projeto líder no segmento.

O novo centro brasileiro também já coleciona bons números desde a sua inauguração e coloca uma expectativa alta para o próximo laboratório do tipo – a ser construído em Bangalore, na Índia. Afinal, o local já recebeu 4.300 visitantes individuais, 950 empresas, 180 eventos, 290 tours e 180 workshops, além de contar com mais de 900 funcionários e ter ao menos três projetos de inovação já engatilhados. E você, é dessa área ou trabalha com os sistemas da SAP? O que achou da novidade? Deixe a sua opinião mais abaixo, na seção de comentários.

Fonte: Tecmundo

Será lançado nesta quinta-feira (3) espaço de negócios que tem como objetivo ‘acelerar’ startups de tecnologia.

Historicamente ligada ao cultivo da cana-de-açúcar e do café e às indústrias do setor metal mecânico e de equipamentos ligados à produção de açúcar, a economia de Piracicaba (SP), cidade que comemora 250 anos neste mês, tem tradição no agronegócio. O desafio atual é fomentar mecanismos que possibilitem a inovação tecnológica.

“Os pólos tecnológicos ou os espaços de formação de uma maneira geral no interior de São Paulo estão num estágio não tão maduro, ou com bastante oportunidade de desenvolvimento”, afirma Fabio Mota, diretor de tecnologia da informação da Raízen.

“O agronegócio tem evoluído, experimentado, testado, mas ele está um passo atrás de outros setores no Brasil e isso não seria diferente no ecossistema de inovação, onde estão as startups”, explica.

Segundo Mota, Piracicaba é privilegiada no setor, devido à proximidade com o campo de trabalho e as pesquisas constantes, realizadas principalmente pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq), campus da Universidade de São Paulo (USP) na cidade. “Se for comparar, Piracicaba está na frente por conta dessa concentração de startups e pela proximidade com a Esalq”.

Concentração de startups

Um estudo divulgado no final de 2016 pela Agtech Valley, incubadora de empreendimentos e novas tecnologias sediada na Esalq, indicou que Piracicaba concentra 38% das startups do estado de São Paulo voltadas para o agronegócio.

As empresas de tecnologia em etapa inicial ligadas ao setor na cidade correspondem a 18,6% do total de iniciativas dessa natureza no Brasil, que possui 75 startups que desenvolvem tecnologias voltadas para o campo. Desse total, 37 ficam no estado de SP e 14 delas em Piracicaba.

“O fato de 38% das startups de um mesmo setor se concentrarem na mesma cidade, é algo muito relevante”, opina Mota.

Incentivo

Para fomentar os novos negócios, será lançado nesta quinta-feira (3), o Pulse. Financiado pela Raízen, está instalado no bairro Santa Rosa e tem como objetivo a “aceleração” de startups e realização de eventos voltados ao setor de tecnologia no setor do agronegócio.

No local, que é chamado internamente de um hub (lugar físico de conectividade que vai além da definição de um “espaço compartilhado de trabalho”), estarão integrados investidores, centros acadêmicos e grandes empresas, que trabalharão junto às startups, com o objetivo de aperfeiçoar soluções e identificar oportunidades de negócio.

“Grandes corporações, por questões de estrutura, são menos ágeis que estruturas de uma startup, que é muito menor, com pessoas juntas, com apetite maior para começar e recomeçar do zero”, explica o diretor de inovação da tecnologia.

Força na tecnologia

De acordo com Francisco Crócomo, que é coordenador do banco de dados do curso de ciências econômicas da Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep), a economia local é dinâmica e tem a tecnologia como um importante setor.

“Piracicaba possui uma economia forte e dinâmica. Ela é capaz de produzir bens e serviços para o Brasil e também commodities de grande valor agregado, ou seja bens e serviços, para exportação”, afirma.

“Podemos dizer que a cidade não depende somente de um setor da economia, já que o setor de transformação industrial e agroindustrial é ativo e possui um importante centro de serviços relacionado a formação de tecnologia. Além disso, Piracicaba sedia importantes instituições de ensino, de qualificação e geração de tecnologia, de forma integrada á sua produção de bens e serviços”, completa o professor.

Fonte: g1.globo.com

Sergio Povoa, diretor de RH da Netshoes, e Daniel Castello, mentor Endeavor, participaram da última mentoria coletiva do programa Radar Santander. Confira as ideias que eles compartilharam sobre gestão de pessoas.

“No financeiro, chega o fim do mês e você fecha o balanço, bate orçamento, confere os números. No comercial, tem meta de vendas para bater. Já em TI, sua vida é regida por projetos. Mas, com pessoas, meu amigo, não tem jeito: pessoas são um campo aberto. Não vem com manual.”

Foi assim que começou a primeira mentoria coletiva do programa Radar Santander, uma parceria do Banco Santander com a Endeavor para apoiar negócios inovadores a maximizar seu potencial de crescimento e de impacto, tornado-se scale-ups (companhias de crescimento contínuo).

Os empreendedores já tinham bloqueado a agenda: uma manhã inteira para falar sobre gestão de pessoas. Na roda de conversa, Sergio Povoa, diretor de RH da Netshoes, e Daniel Castello, mentor Endeavor, compartilhando cada qual sua experiência para ajudar nos principais desafios que surgiam na conversa. Uma verdadeira troca entre amigos.

Afinal, não há nada mais valioso em uma empresa do que as pessoas. Mas também não há nada mais difícil. Sem elas, sua empresa não cresce, escala. À medida que o negócio se desenvolve, sua prioridade passa a ser cultura organizacional, engajamento, remuneração e comunicação, todos esses assuntos novos para o empreendedor que sempre viveu lado a lado com a operação.

Veja quais foram as perguntas que mais geraram discussão na mentoria e também qual a visão dos mentores para solucionar esses desafios.

Quando existe uma preocupação genuína com as pessoas, mas nem todos os funcionários conseguem visualizar isso, como eu descubro se estou passando a mensagem certa?

Sérgio Povoa – “Quando comecei a fazer o trabalho de cultura na Netshoes, identificando os valores latentes da companhia, e deixando isso claro para todo mundo, fizemos questão de incluir essa preocupação com as pessoas como um dos valores. Fizemos uma apresentação da cultura para todo mundo, em grupos de 100 em 100 pessoas, mostrando vídeos desde a inauguração da loja física. Isso para mostrar que não estávamos inventando algo do zero, mas sim que já existia uma cultura ali presente de olho do dono, nós só demos um nome para ela.

Mas você precisa ficar atento para a formação dos líderes: eles destroem o ambiente se não forem bem formados. O exemplo começa lá de cima, da alta direção: “Você não olha no olho dos funcionários e diz que se preocupa com as pessoas?’ Se você não tem essa sensibilidade coloque como braço direito alguém que tenha. Tudo bem se você não consegue ter esse cuidado, mas junte-se com alguém que pode te ajudar nisso, não negligencie de maneira nenhuma.

Como você identifica os valores do seu negócio e manifesta isso para as pessoas que trabalham com você?

Sergio Povoa – Nesse projeto de cultura, me reuni com as pessoas de diferentes níveis hierárquicos, áreas e tempo de empresa e elas foram contando histórias. Nessas histórias, eu perguntava o que ia aparecendo de padrão. Que a gente é rápido? Que eu tenho autonomia para tomar uma decisão? Os valores iam aparecendo naturalmente. De lá, saíram 10 valores, mas como parecia muito, sintetizamos em 8.

O importante é que os valores sejam verdadeiros para quem faz parte da cultura.

Cada valor virou uma hashtag. Por exemplo, se a reunião está longa, alguém vira e fala: #RapidoComoUmClick. Se a ideia parece maluca e uma outra pessoa quer censurar, nós soltamos o #AquiEuPosso. Tem também o #FoconoResultado e o #DonodoNegócio que são formas mais rápidas de espalhar entre 2.400 o que pensamos e acreditamos em comum.

A MANUTENÇÃO DESSES VALORES ACONTECE QUANDO VOCÊ PRESTA ATENÇÃO NAS PEQUENAS COISAS.

Tem muita coisa implícita. Você quer falar que é simples e informal, mas a diretoria vai de terno e gravata? Se você é informal, você está relaxado. É por isso que nós aceitamos bermuda e roupas casuais.

Quando fizemos o IPO em abril desse ano e tivemos que ir para Nova York, ficamos na dúvida: vamos de terno ou tênis? Se formos de tênis, vão falar que a empresa não é séria. Mas não podemos passar a mensagem para os nossos funcionários de que a organização mudou só porque abriu capital. Nessa época, fizemos transmissões ao vivo com telões instalados no estacionamento de todas as unidades de negócio. Nós falávamos que estávamos em Nova York os representando, mas que todo mundo estava junto e merecia comemorar essa conquista.

Tem que ser “walk the talk”, ou seja, cumprir aquilo que se diz. Cheguei uma vez a uma empresa em que o empreendedor dizia ser inovador. Quando perguntei quando aconteceu a última inovação, ele falou: 1984. A gente estava em 2010. A organização inteira estava rindo dele e só ele não percebeu.

Não tenha vergonha se o DNA da sua empresa não é o que está na moda. Se for um ambiente de pressão, de entrega de resultados, tudo bem. O seu funcionário vai saber o que esperar e a decisão é dele de entrar ou não na organização.

No início, a seleção de pessoas é feita por indicação, não tem ainda uma estratégia de contratação. Mas aí a startup aloca parte da energia dela lidando com gestão de gente porque selecionou errado lá atrás. Será que vale a pena ter um processo seletivo bem estruturado desde o início?

Sergio Povoa – A startup é como uma caixinha. Às vezes, a gente quer pegar a caixona do mercado, de políticas, cultura e regras e tentar encaixar nela. Não tem necessidade. Não precisa fazer avaliação de desempenho a cada seis meses se a empresa acabou de nascer. Imagina você gastar um tempão criando esse processo e daqui seis meses acabou o caixa e a empresa fechou? Tem que começar com o mínimo para que, quando a empresa chegar a 120 pessoas, você não olhe para os lados e perceba que tem que contratar tudo de novo.

A reflexão é: o que é o mínimo que eu não posso negligenciar para começar a construir uma cultura positiva? Comece refletindo qual é o DNA da empresa. Não existe ainda uma cultura desenhada, mas você já sabe o que tolera ou não. Isso já é cultura. “O primeiro erro eu tolero, o segundo já não tolero” ou “Não quero gente pelo dinheiro, quero pelo propósito.”

Quando você tem 20 pessoas, pode juntar todo mundo em uma sala e falar: “Nosso propósito é esse, queremos chegar ali… “

Se você faz uma entrevista sem saber o que buscar, o cara o impressiona com o que ele traz do mercado. Não se deixe cair no canto da sereia. Na contratação, não olhe para as pessoas pela cápsula, aquele conjunto de habilidades que está escrito no currículo. Veja se ele é um cara que fala de pessoas. Se costuma admitir os próprios erros. E se nas histórias que ele conta estão implícitos os valores que você acredita serem fundamentais.

Para atrair as pessoas, você pode vender o risco sim, mas também o propósito. Quando me ligaram da Netshoes pela primeira vez, eu entendia tão pouco da companhia que falei que não queria trabalhar com sapatos. Mas, quando sentei para conversar, o Marcio Kumruian, fundador da  companhia, me mostrou qual é a cultura de lá e me convenceu a aceitar o desafio. É por isso que você precisa ter um discurso de elevador de cinco minutos na ponta da língua: o que a sua empresa será em 5 anos? Porque tem gente interessada em investir nela? Tem que vender a perspectiva de crescimento dele com você.

Quando chega um líder de fora da empresa, como fazer para que uma pessoa de dentro não se sinta desvalorizada?

Sergio Povoa – Quando temos uma vaga, as pessoas sabem. Chegam à minha mesa e falam que querem concorrer a ela. Em alguns casos, elas são incluídas no processo seletivo. Em outros, eu explico por que elas não estão preparadas. O processo é transparente, a pessoa pode até não concordar, mas sabe exatamente o porquê não está concorrendo para a vaga.

Por outro lado, quem chega, chega assustado. No primeiro mês, ele quer saber onde é a mesa dele, onde ele come e quem são os amigos dele. Ele tem que se sentir bem recebido. A gente acha que quem vem do mercado está super preparado, mas essa pessoa precisa de um dia de integração.

Na Netshoes, antes de começar, ele entra em uma plataforma virtual, começa a colocar vídeos, participa dos fóruns e interage com quem está na empresa. Assim eles chegam com menos medo e são acolhidos pelos outros que têm mais tempo de casa.

A comunicação interna me preocupa muito. Nós começamos a colocar televisão corporativa, comunicado por e-mail, mas não sinto que atinge as pessoas porque é bastante passivo. Como posso melhorar a comunicação do que mais importa para o time?

Sergio Povoa – Se a empresa não tem mais 20 pessoas que você reúne em uma sala e fala de uma vez, precisa criar outras formas de comunicação. O problema é que, com o crescimento, aumentam as camadas de comunicação entre o empreendedor e as pessoas da operação. Normalmente, é aí que aparece a figura do líder que começa a atrapalhar. Você fala uma coisa, ele diz que entendeu, mas quando traduz para baixo, traduz do jeito dele. Na Netshoes, nós tentamos diminuir ao máximo essas camadas de comunicação para a mensagem chegar inteira. Para isso, usamos nossa Rede Social interna, o que nos dá mais agilidade na comunicação sem filtros. Se o Marcio [Kumruian] quer falar, gravamos direto com ele para não chegar na ponta com uma mensagem inversa do que pretendíamos.

Além disso, é preciso segmentar a comunicação. Existem diversas maneiras de comunicar o mesmo conteúdo para os diferentes públicos, detalhando o necessário sobre o que pode afetá-los no dia a dia. Quando fizemos o IPO, por exemplo, o Marcio tinha a preocupação de que a empresa estava mais fria depois de abrir capital. Mas, para o cara de logística. muitas vezes, no dia seguinte, nada mudou na rotina dele. A companhia inteira entendeu que o momento era diferente de crescimento, que ia trazer governança e novos processos. Mas a alta direção foi quem mais sentiu porque era a mais impactada pelas mudanças.

Minha empresa cresceu e eu sinto que cada unidade de negócio tem uma cultura diferente. Como manter uma cultura única que seja transversal a todas elas?

Daniel Castello – Não precisa ter uma cultura única. precisa ter os valores que fizeram a empresa crescer lá no começo e vão permanecer com ela. Aquela energia que existia no início entre os fundadores e os primeiros funcionários, as piadas internas e o senso de “panelinha” pode não ser exatamente o mesmo. Mas os valores fundamentais que fizeram a empresa ser o que é não podem se perder.

Quando uma empresa nasce, os valores são os valores do dono. Por definição. A empresa e você são a mesma coisa. Mas, algumas coisas que são um valor para você não são assim tão úteis para a empresa. Com o caminho, você vai perceber quais são os valores úteis inegociáveis. E esses você não pode perder de jeito nenhum.

No processo seletivo, faça um filtro daquilo que quer proteger. Se hoje sua empresa cresce via diversidade, com uma representatividade maior de mulheres, negros e homossexuais, por exemplo, proteja isso. Identifique na entrevista se esse cara vai ajudar a aumentar a tolerância ou tensionar ainda mais as diferenças. Se tensionar, não contrate. Isso significa filtrar as pessoas por afinidade cultural. Se não tem fit cultural, não adianta saber programar. Aqui você elimina sem dó. Teste durante a seleção quando o cara mais foi cooperativo na vida dele. Peça para ele contar histórias de quando ele e a equipe dele falharam porque não foram cooperativos. Um cara que é cooperativo, mas podia ser mais, você não contrata. Se isso é inegociável na sua empresa, não contrate.

Já estamos na terceira empresa, mas, de uns tempos para cá, tenho sentido que as pessoas que trabalham comigo estão com medo de arriscar. Elas perderam aquela mentalidade de testar e errar rápido. O que eu posso fazer?

Daniel Castello – Essa é uma armadilha comum do sucesso. Quando você começa a primeira startup, não tem nada a perder. Mas depois da segunda e da terceira que deram certo você tem muito mais em jogo: reputação, imagem e até dinheiro. É preciso lembrar como era ser uma startup, fazer MVP, se arriscar, criar hipóteses, testar, pivotar, refinar… Voltar a se comportar como antes, quando dava certo. As pessoas estão com medo de falhar por isso ficam postergando, buscando a excelência, para lançar só quando está pronto.

Volte na história de sucesso. “Nas duas startups que a gente se deu bem, como a gente funcionava como grupo? O que fez a gente ter sucesso?” Deixando claro com histórias reais, será que vocês estão fazendo isso hoje?

A experiência traz um preciosismo, que impede as coisas de andarem. Eles estão com muita teoria e fazendo diferente do que deu certo antes. Com a idade, é natural que a gente evolua. Em vez de passar 16 horas trabalhando por dia, passamos 8 bem trabalhadas. Em vez de pivotar 18 vezes, foram só 3. Mas ainda não sabemos nem aprendemos tudo.

Os líderes da minha empresa têm dificuldade de demitir. Será que é uma crença de que a pessoa vai melhorar ou uma dificuldade de desapegar?

Daniel Castello – Por que é tão difícil divorciar? É um campo emocionalmente comprometido com um monte de expectativas que criamos e que não aconteceram. Mas isso não é casamento. A emoção não precisa estar em primeiro plano. A decisão é objetiva.

“O que a gente esperava desse cara que ele não está entregando? Ele merece uma segunda chance?” Não demore nessa avaliação. Não espere passar seis meses para dar o feedback e mais seis meses para uma segunda chance, tem que ser rápido.

No feedback, tem que fica claro o que a pessoa precisa fazer e como você vai ajudá-la a fazer. Depois, você volta e entende: está no mesmo patamar que estava ou melhorou a qualidade da entrega?

Se o líder está comprometido emocionalmente, você, como empreendedor, tem que ajudá-lo a avaliar racionalmente. Se você deu feedback, ofereceu uma segunda chance, ajudou, deu suporte, fez tudo e não adiantou, é hora de conversar.

Porém você só consegue fazer um processo de feedback bem feito com um contrato bem feito. Se o empreendedor não definiu antes a coisa certa a fazer, como vai cobrar os funcionários? O contrato de trabalho é uma conversa que registra: o que eu espero de você, o que você espera de mim, o que significa um cartão amarelo e um cartão vermelho na organização.

Quando os técnicos se transformam em líderes, como eu posso ajudá-los nessa transição?

Daniel Castello – Na maioria das vezes, esses contratos não são refeitos. Sem uma preparação de gestão e de visão de negócio, invariavelmente, esse cara falha. Para o empreendedor, parece que a trilha de carreira daquele funcionário é óbvia, mas nem sempre isso está claro para ele. Antigamente, nas empresas dos anos 1980, as pessoas passavam anos na mesma função, vendo o chefe trabalhar. Assim, quando viravam gestoras, sabiam exatamente o que copiar e como agir. Hoje, essa relação é fluida. As pessoas não entendem direito que a função mudou radicalmente.

SAIR DE TÉCNICO PARA LÍDER É MUDAR DE PROFISSÃO

Tem que treinar e recontratar, como se fosse do zero, porque pouquíssimas pessoas têm aptidão natural para liderança. E é aí que chegamos no centro da conversa:

UMA EMPRESA PARA CRESCER VAI MUDAR DE CONFIGURAÇÃO

Cada área vai evoluir de jeitos diferentes e cada pessoa tem um ritmo de aprendizado diferente. O que as pessoas mais negligenciam é administrar o aprendizado.

Os empreendedores dizem:

– O meu financeiro não dá mais conta do tamanho que eu cheguei. Achei que ele era bom, contratei lá atrás, investi nele, cresceu comigo, mas agora ficou pequeno para a empresa. Vou ter que deixar ele ir.

Mas, por que não falou com ele antes para que ele pudesse se desenvolver no caminho? Por que ele vai perder o emprego e você vai ter que colocar alguém de fora numa posição essencial?

PORQUE O EMPREENDEDOR NÃO SE PREOCUPOU EM EDUCAR AS PESSOAS PARA DAR O SALTO DE ESCALA.

Cada salto de escala é um salto de crescimento. As pessoas têm que saltar junto, mas não significa que precisam fazer sozinhas, elas podem ser educadas para fazer. Chega uma hora que você sozinho não consegue gerenciar a empresa inteira. Nessa hora, você precisa de líderes das funções que traduzem a estratégia para a execução. Esses líderes podem ser preparados desde já.

Fonte: Endeavor Brasil

Se você é uma daquelas pessoas que acreditam que existem dois perfis de profissionais: os criativos e os executores quero propor a você uma revisão nos seus conceitos.
É possível, sim, atribuir que parte das soluções do mundo moderno só foi possível por meio de alguns inovadores brilhantes que, ao longo da história, desafiaram o status quo e reinventaram os contextos em que viviam.

Entretanto, no momento atual, em que todos os modelos de negócio estão sendo desafiados, em que a capacidade de armazenamento de informação e análise de dados cresce de forma exponencial, em que os algoritmos são os reais tomadores de decisão, não basta somente uma pessoa com mentalidade genial e perfil “fora da curva”. 

AO CONTRÁRIO, QUANTO MAIS DISRUPTIVA FOR A IDEIA, MAIOR SUA DEPENDÊNCIA DE VÁRIOS AGENTES PARA QUE SEJA DISCUTIDA, CONCEITUADA, TESTADA, EVOLUÍDA E, ACIMA DE TUDO, IMPLEMENTADA.

De boas ideias o mundo está repleto. A inovação com valor é aquela que está nas ruas, sendo utilizada pelas pessoas e não nos projetos conceituais, nas gavetas das organizações. 

A exposição que as startups e as empresas de tecnologia ganharam foi em boa parte por esta razão: sua capacidade de execução, diretamente relacionada aos seus modelos de operação. Em uma startup, bem como em empresas como o Google e o Facebook, profissionais com diversas formações, em diferentes funções, trabalham de forma integrada, com um único propósito, originado de uma necessidade, de um problema real do cliente. 

Quem conhece, sabe que os modelos operacionais das grandes organizações são bem diferentes. A própria nomenclatura das áreas, os departamentos, já induzem a uma operação fragmentada, em que cada uma das áreas responsáveis por uma parte da entrega atua em um modelo sequencial de esteiras de produção. O resultado é um incentivo orientado a uma cultura de cliente/fornecedor interno, em vez da colaboração e do propósito único.

INOVAÇÃO EXIGE COLABORAÇÃO. E AS GRANDES ORGANIZAÇÕES EXIGEM MUDANÇAS ESTRUTURAIS NA ESTRATÉGIA E NOS SEUS SISTEMAS DE GESTÃO.

Os novos modelos devem contemplar novos incentivos que permitam a colaboração:

Entre as pessoas – Maior colaboração genuína entre pessoas dos diversos departamentos da organização. Além disso, devem permitir que os profissionais colaborem também com as comunidades externas, sejam elas de desenvolvedores, estudantes ou clientes.  

Entre as empresas – Colaboração poderia também permitir que empresas tradicionais cocriem novas soluções com startups, não em um modelo de prestação de serviços, como é comumente praticado, mas realmente para resolver problemas em conjunto, com ambas as empresas se beneficiando-se das principais competências da outra.  

Entre os sistemas – E, num futuro não muito distante, capacitar as pessoas para que colaborem ainda mais com as máquinas, numa perfeita junção de inteligência humana e artificial.

PARA QUE A VERDADEIRA DISRUPÇÃO ACONTEÇA, O VELHO E O NOVO TÊM QUE TRABALHAR JUNTOS.

Os grandes desafios para as empresas e as pessoas resumem-se em definir estratégias e sistemas de gestão que promovam a colaboração e incentivem a abertura para o aprendizado e a convivência com o erro.

Ao contrário do que muitos pensam, a inovação está mais próxima do processo de fazer as perguntas certas e adotar um método estruturado para respondê-las do que das respostas em si ou das ‘big ideas” muitas vezes associadas a ela. 90% transpiração e 10% inspiração.

Fonte:ADNEWS

Derrotar os cibercriminosos de hoje e de amanhã exige que homem e máquina colaborem de forma inteligente. Este é o cerne da próxima geração de segurança cibernética

Estou trabalhando para derrotar malware há mais de 25 anos. Depois de começar como desenvolvedor na Avast, que na época se chamava ALWIL, acabei engajado no jogo de gato e rato dos white hat hackers contra os black hat hackers, e continuo até hoje, como CTO (Chief Technology Officer) e vice-presidente executivo da Avast.

Durante esse tempo, vi como a tecnologia influenciou e mudou nosso mundo para melhor. Mas também vi a evolução do cibercrime, dos script kiddies – que causavam estragos para provar suas proezas técnicas – evoluindo para uma atividade séria, significativa e organizada que prejudica empresas e consumidores.

O aumento das conexões levou à nova geração de cibercrime

É justo dizer que atualmente somos todos cidadãos conectados com interesses, serviços e experiências on-line perfeitamente alinhavados no tecido de nossa vida diária. Mas este mundo conectado não está parado. No espaço antes limitado a PCs e, posteriormente, telefones celulares, agora há também dispositivos de Internet das Coisas (IoT), numa variedade que vai de webcams a TVs, de sistemas de aquecimento doméstico a assistentes pessoais e carros conectados.

Para os bandidos, essa variedade de dispositivos representa mais acesso e oportunidades. Ela permite uma nova abordagem, que utiliza ataques direcionados, inteligentes e de maior sucesso, de modo que os vírus do passado e as técnicas de hacking agora são complementados com botnets, grande variedade de ransomware e ataques sofisticados de engenharia social, com metas cada vez mais ambiciosas de interrupção de serviços e danos financeiros. Esta é a próxima geração do cibercrime.

A cibersegurança “next-gen” é realmente nova?

Alguns diriam que a IoT é quem impulsiona a próxima geração de segurança cibernética. Mas eu argumentaria que, de fato, é o contrário. O advento dos dispositivos IoT apresentou uma oportunidade para os cibercriminosos se aproveitarem das poderosas tecnologias que nós, no setor de segurança cibernética, usamos há décadas para frustrar as estratégias deles. Há anos, novas tecnologias como aprendizagem de máquina e Inteligência Artificial (IA), por exemplo, são usadas para proteger usuários, silenciosamente e com sucesso.

Atenção: IA nem sempre é IA
A IA, em particular, tornou-se a última mania terminológica da segurança cibernética. Agora ouvimos regularmente pessoas usarem palavras-chave e termos como “análise de segurança hiperdimensional” ou “modelagem comportamental complexa” e “IA de terceira geração”. Mas o que esses termos significam? Existe alguma coisa tangível por trás deles? As ferramentas baseadas em máquina são o novo olimpo das melhores práticas de segurança?

Começa a se tornar difícil distinguir aqueles que desenvolveram adequadamente a IA e o aprendizado de máquina em seus mecanismos de detecção, daqueles que apenas utilizam as palavras-chave para chamar a atenção. Como, então, um consumidor pode determinar o verdadeiro valor ao comprar um produto de segurança? Será que os investidores estão mesmo financiando as empresas certas, aquelas cujas competências de detecção para a próxima onda de IoT já estão prontas para o futuro?

Homem e máquina são melhores juntos
Nossa abordagem desde o início foi colaborativa. Reconhecemos as limitações do esforço humano, quando se trata do grande número de ameaças que acompanhamos todos os dias. Considere que só de ransomware, de janeiro a março deste ano, mais de seis milhões de infecções foram impedidas em todo o mundo. Em termos reais, um PC foi salvo de um ataque ransomware quase a cada segundo durante os primeiros três meses de 2017.

A tecnologia de IA baseada em nuvem é capaz de peneirar imensas quantidades de dados à velocidade da luz, distinguindo novos códigos daqueles códigos já conhecidos, e identificando as peças que são provavelmente prejudiciais ou suspeitas. Isto – colocar o problema num contexto mais amplo e combinado com a compreensão humana, que orienta e ajusta a inteligência da máquina para melhorar continuamente suas capacidades -, resulta em um mecanismo muito poderoso para a detecção e prevenção de ameaças.

Para ser verdadeiramente next-gen, você precisa de Big Data – Big Data de verdade
Eu acredito que há um teste simples e decisivo para a veracidade das alegações de uma empresa de segurança para oferecer produtos de segurança next-gen. Não é segredo que o aprendizado de máquina e IA exige Big Data para trabalhar. Quanto mais informações você der, mais efetiva será a identificação de tendências e a criação de modelos precisos, e isso é verdade não apenas em segurança, mas em praticamente qualquer outra área na qual o aprendizado de máquina é usado hoje (processamento de imagem, reconhecimento de voz, etc).

Os produtos de segurança estão instalados em milhões de dispositivos em todo o mundo, e essa presença no endpoint é aplicada não apenas como meio de protegê-lo, mas também como um sensor de segurança. Isso, combinado com o mecanismo baseado em nuvem, gera efetivamente uma gigantesca rede mais segura.

Devemos investir em projetos onde a segurança vem primeiro
Hoje, a IoT e o uso de tecnologias de próxima geração por uma nova onda de cibercriminosos representa o maior desafio que a indústria de segurança já enfrentou. Então, como lidamos com as ameaças cada vez mais complexas e inteligentes que vemos atualmente? É preciso ampliar conhecimentos e a capacidade das tecnologias de ponta de detecção de ameaças de próxima geração, para ajudar empresas a estarem mais seguras em suas transações on-line.

Isto já pode ser feito ao fortalecer a colaboração com empresas que fabricam produtos comuns de IoT – ainda que não protegidos – como roteadores, para criar camadas de segurança por design, incorporadas às soluções desde o início. Vemos um futuro onde as pessoas poderão comprar dispositivos ou usar serviços que contemplem segurança integrada, de modo que não precisam descobrir como devem e podem proteger a si e aos seus dados, porque isso já estará feito.

Este é um futuro em que o homem e a máquina trabalham juntos, para que possamos desfrutar dos nossos dispositivos conectados e nossos mundos online sem medo.

Isso, sim, é segurança cibernética next-gen em ação.

Fonte: CIO

(*)  Ondřej Vlček* é CTO e vice-presidente executivo da Avast

A importância de ações estratégicas para evidenciar o eSocial aos funcionários fazendo com que todos tenham o compromisso de manterem seus dados atualizados.

A aproximação do prazo para implantação do eSocial vem mexendo com as cabeças dos administradores, profissionais de contabilidade e de departamento pessoal para aprimoramento de conhecimentos técnicos e atenção em informações de cadastros, tabelas e parâmetros que atendam a exigência do Fisco no eSocial.
Essa movimentação natural de entender a nova obrigação, busca de conhecimento e implantação de novos procedimentos, me fez escrever este artigo para evidenciar o quanto ainda pensamos em “apagar incêndios”, deixando de agir estrategicamente sobre as origens das principais demandas da obrigação eSocial.
Muito se discute que o profissional que atua com Departamento Pessoal deve buscar o domínio sobre o tema eSocial e explorar recursos tecnológicos disponíveis no mercado para tratamento das informações que geram os eventos não periódicos do eSocial. Até certo ponto, o caminho de fato é este! Mas há uma outra área e atividade que possui muita importância e que vai direto no foco do problema: A cultura das organizações.
Vivemos em um país em que profissionais que possuem cursos superiores ou técnicos e são especialistas em suas funções, não conseguem conferir o quanto a empresa recolhe de INSS e/ou deposita de FGTS em seu recibo de pagamento mensal. E mais, esses mesmos não possuem o compromisso de manterem seus dados cadastrais atualizados junto a empresa. 
Despertar esse interesse por parte dos profissionais é somente através de mudança de cultura.
Estou aqui para chamar a atenção que para o eSocial, Grau de Instrução, Local de moradia, estado civil dentre outras informações, influenciam diretamente em regras de validação da malha da Receita Federal e podem colocar a empresa em risco.
Imaginemos como a empresa pode apurar cotas de Menor Aprendiz ou Pessoa com deficiência, se a base para contagem dos percentuais envolve grau de instrução e nível de escolaridade dos colaboradores?
Portanto, promover uma educação cultural corporativa é tão importante quanto conhecer todos os indicadores de cadastros e tabelas do eSocial. Visto que uma empresa com profissionais envolvidos e comprometidos em manterem seus dados atualizados, farão com que a informação chegue até o RH de modo fidedigno.
E concluindo, o profissional responsável pelo eSocial, deve desenvolver características de gestor e mediar reuniões educativas para promover uma mudança cultural de seus empregados e organização, fazendo com que todos conheçam a importância de manter contato direto com o RH e assim facilitar a sua rotina de trabalho no dia a dia.
É hora de levantar da cadeira e começar a falar de eSocial para TODOS.

Fonte: Administradores.com