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E por qual motivo Design Thinking, Service Design, Design Interativo e User Experience se tornaram questões-chave par corporações que buscam inovação para as empresas?

John Maeda está para o design como Warren Buffet está para as finanças. A definição foi dada no início deste ano pela revista americana Wired, que tratou do mais recente relatório sobre design e inovação produzido por Maeda. O presidente da Rhode Island School of Design e ex-professor do MIT citou, entre outros aspectos, a promoção de designers para cargos de alto escalão em empresas como McKinsey e IBM e a adoção da disciplina de design thinking nas principais universidades do mundo como evidências da importância do tema.

Mas por que termos como design de serviços, design de interação, design thinking e user experience (UX) são tão importantes para as empresas hoje em dia? A resposta passa por colocar o consumidor em primeiro plano, aperfeiçoando o serviço entregue a ele, e reduzir custos para tornar a empresa mais eficiente. É o que chamamos de cultura corporativa guiada pelo design. Isso, vale ressaltar, em um cenário macro em que a busca para se tornar mais digital é crucial para qualquer ramo de atividade.

Para ilustrar essas questões, recorro ao turismo e toda sua cadeia de serviços, transformada radicalmente na última década. O Airbnb é de 2008. O TripAdvisor se consolidou entre 2004 e 2005, assim como o Booking.com e os sites de comparação de preço de passagens aéreas. Ainda tem o Google Maps, também dessa mesma época. Depois veio o Google Translate. Hoje vemos acontecer uma revolução nos meios de pagamentos e na forma como se pode comprar moeda estrangeira sem ser numa corretora tradicional. Difícil é lembrar dos travelers checks, dos guias impressos e, claro, das agências de viagens.

Existem diversos outros exemplos e você certamente em poucos segundos já pensou em alguns. Agora reflita no que essas mudanças têm em comum. Todas facilitam a vida do consumidor através de um serviço digital mais amigável, desenhado para primeiro satisfazê-lo e então gerar receitas para a empresa. Uma mudança de mind setpregada há tempos por Maeda e outras autoridades do design digital. “O design não é apenas estética, trata-se de ganhar relevância no mercado e obter melhores resultados”, diz ele.

Isso não significa ignorar serviços e produtos eficientes que foram desenhados há décadas. Mas sim de que temos uma nova geração de designers mais preparada para mesclar tecnologia e negócios com maior agilidade, levando à inovação ao centro das estratégias corporativas, independente da área de atuação da empresa.

Esse entendimento leva o design a diversas áreas dentro de uma empresa. Na pesquisa por produtos e serviços, busca a melhor relação com os consumidores, como se fosse um termômetro do que pode ganhar escala no mercado. Isso se dá com produtos já em circulação, via service design, ou então em projetos que estejam no pipeline de lançamentos da corporação, através de pesquisas etnográficas e experiências. Internamente, as empresas também podem aperfeiçoar processos e criar fluxos de trabalho que privilegiem a inovação via uma espécie de business design.

A ficha dos tomadores de decisão está caindo cada vez mais para a necessidade de construir uma nova empresa. Hoje, segundo pesquisa recente da Deloitte com mais de 10 mil empresas, apenas 14% dos entrevistados se dizem satisfeitos com a hierarquia corporativa tradicional para a definição e execução de estratégias. Um indicativo que certamente responde à pergunta do início do texto. É por isso que se fala tanto Design de Serviços, Design de Interação, Design Thinking e User Experience (UX).

Fonte: CIO

A previsão para o mercado de Internet das Coisas (IoT) é de crescimento, segundo o Gartner, já que os dispositivos conectados estão se proliferando cada vez mais. Isso inclui uma gama de aparelhos domésticos e equipamentos industriais, englobando de máquinas de lavar prato inteligentes a bombas industriais. Para fazer a implementação de dispositivos conectados funcionar adequadamente e entregar valor de negócio, equipes de TI devem integrar completamente esses produtos a plataformas de IoT, Nuvem e aplicativos móveis, assim como várias aplicações importantes do negócio, como CRM, Procurement e Field Service.

Identificar quais formas de integração são necessárias para um produto conectado à IoT é o primeiro e mais importante passo para essa revolução. “Alcançar a integração completa para ativos conectados à IoT é provavelmente mais desafiador do que você pensa, porque envolve muitos terminais diferentes da TI”, diz Benoit Lheureux, Vice-Presidente de Pesquisas do Gartner. “Além dos terminais de IoT em si, esses ativos podem precisar ser conectados a um gateway de IoT, que agrega os dados de sensores e os envia para uma plataforma de IoT que possa fornecer os recursos de TI necessários para administrar o consumo de dados, Analytics, entre outros”, diz Lheureux.

A infraestrutura de IoT pode precisar ser conectada a um aplicativo móvel para controle fácil das aplicações corporativas que já gerenciam processos empresariais existentes que a IoT pode melhorar e, em muitos casos, também a parceiros externos no ecossistema da organização.

Outro aspecto-chave para a integração de um novo produto é identificar e preencher quaisquer lacunas de capacidade da IoT. “Muitas companhias, mas não todas, terão algumas tecnologias e habilidades de que precisam para se beneficiar ao máximo das implementações de IoT”, diz Lheureux. “É crucial qualificar as expectativas em torno de uma implementação e assegurar que ela entregará os benefícios esperados”, explica.

A falta de conhecimento, no entanto, não significa que um projeto de IoT não possa acontecer. Como alternativa ao “faça você mesmo”, muitas organizações caminham em direção à IoT por meio de ofertas integradas de provedores de serviço gerenciado de IoT, fornecedores de plataformas de IoT, provedores de serviços de comunicação e MVNOs (Mobile Virtual Network Operators, ou Operadores Móveis Virtuais).

Estudo de caso: utilizando a IoT para reduzir o custo de manutenção de trens

Para ajudar a consolidar o conceito de integração de IoT em um exemplo do mundo real, basta imaginar uma companhia de trens. O CEO (Chief Executive Officer) quer gerar melhores resultados financeiros para os acionistas em 2018 e reuniu o conselho para discutir áreas-chave para crescimento e diminuição de custos.

O CIO (Chief Information Officer) tem interesse em mostrar que o departamento de TI pode gerar novo valor e economia, sugerindo examinar se algum processo viabilizado pela tecnologia poderia aumentar a eficiência e reduzir os custos de manutenção de trens – um dos custos primários do negócio. Esse executivo se responsabiliza pelo projeto e trabalha com liderança interna para identificar um robusto conjunto de casos de uso de IoT e modelos financeiros que se relacionem à otimização da manutenção de trens.

No coração dessa transformação digital está a mudança de operações de manutenção de uma programação que atribui reparos a trens baseada em por quanto tempo uma peça está em uso ou o quão longe o trem viajou. O novo sistema é fundamentado em indicadores de vida e saúde que refletem mais precisamente as condições em tempo real de componentes essenciais do trem.

A arquitetura básica para um sistema como esse envolve a colocação de sensores de IoT para medir a performance de componentes essenciais dos trens, como as portas e os freios. Esses terminais de IoT enviam os dados de performance para uma API (Application Programming Interface, ou Interface de Programação de Aplicações) que agrega os dados e os conectam a uma nova plataforma de aplicação de IoT rodando em uma Nuvem Privada. A nova plataforma de IoT conecta um sistema ERP existente – novamente por meio de uma API – para gerenciar os processos de negócio associados com a manutenção dos trens.

Esse método é minimamente invasivo, porque aplicações e processos antigos que respondiam a ações requeridas para times de manutenção, como “troque as pastilhas de freio do trem” ou “cheque os rolamentos das portas”, ainda estão em funcionamento.

A diferença crucial, no entanto, é que as mesmas ações de manutenção agora são desencadeadas de forma dinâmica por novas informações contextuais sobre cada ativo do trem baseadas nos sensores de IoT. Consertos são realizados quando necessário, não com base em uma programação. Isso reduz reparos desnecessários, identifica e elimina falhas que podem não ser percebidas em uma programação tradicional baseada em tempo, permite uma melhor gestão dos recursos de manutenção e aquisições, além de resultar em trens com melhor manutenção e por um menor custo.

Fonte: CanalTech

E como o profissional deve se preparar para atender às novas demandas?

A adoção da Transformação Digital pelas empresas, baseada na melhor experiência do cliente, trouxe um impacto na carreira dos profissionais de Tecnologia da Informação. A tendência do digital veio para atender um novo perfil de cliente, mais imediatista e dinâmico e que, portanto, exige um atendimento mais ágil e customizado, impactando inclusive naquele que o atende.

Em outras palavras, a dinâmica, que antes conduzida com entregas de longo prazo, hoje precisa dar lugar a entregas ágeis e que atendam rapidamente a demanda de inovação do mercado. E como o profissional deve se preparar para atender este novo perfil de consumo?

Neste primeiro artigo da série, a proposta é mostrar que o cenário está mudando ano a ano e com certa dificuldade de previsibilidade, pois a inovação tem a característica de círculos mais curtos. Levando em consideração este estigma, os profissionais devem buscar especialização de curta duração que abordem novas capacidades e tecnologias. É diferente da formação que estávamos acostumados no século XX. Hoje, uma especialização de dois anos já corre o risco de se tornar obsoleta antes mesmo de sua conclusão, impedindo o profissional de testá-la no mercado de trabalho.

A exemplo das metodologias de desenvolvimento atuais, como o Agile, no qual o desenvolvimento é realizado por etapas e testado constantemente, o profissional também deve buscar qualificações curtas e constantes para atender rapidamente a demanda vigente no momento, ou seja,  é preciso estar adaptado ao mercado de trabalho e preparado para atender a demanda do cliente.

Ou seja, não é preciso deixar de lado seu conhecimento adquirido ao longo dos anos, mas somar a essa bagagem as necessidades do negócio atendido. Por exemplo, um arquiteto deve unir sua experiência na criação de uma maquete física para transformá-la numa versão virtual.

E o profissional de TI? Esse deve se inteirar das demandas dos segmentos em que atua para buscar a especialização rapidamente. Quem não se requalificar, não conseguirá se manter no mercado. E, qual a responsabilidade das empresas nessa jornada de transformação em ritmo acelerado?

A maioria das empresas toma decisões com base no ROI, mas no caso da inovação, fica difícil quantificar o retorno sobre o investimento e, por isso, acabam deixando o tema apenas na agenda. Porém, uma boa saída é criar grupos de discussão para promover programas de transformação digital e, posteriormente, colocá-los em prática.

Quando se fala em Transformação Digital, todos pensam na tecnologia em si, mas se esquecem do impacto que ela traz na vida das pessoas. Mais do que nunca, estamos vendo um cenário de humanização e customização da tecnologia, no qual o usuário pode se sentir único. A experiência do usuário mudou e isso exige novos perfis profissionais de atendimento.

A academia ainda tem seu papel nas especializações, mas as circunstâncias exigem que elas sejam aprimoradas constante e rapidamente, enquanto as empresas discutem e as testam para melhorar a experiência do usuário. Quem vem nessa jornada? Juntos, academia, empresas e profissionais podem construir e prover uma experiência única para essa geração tão exigente e sob demanda. O tema é complexo e merece novas discussões que serão abordadas em outros artigos que tratam do tema. Até lá!

Fonte: CIO

Iniciado este mês, o período de testes permite que as empresas se preparem antes do envio obrigatório dos eventos – cuja primeira onda está programada para o dia 1º de janeiro de 2018

Com a liberação do acesso ao ambiente de testes do eSocial a empresas de todos os segmentos desde o dia 1º de agosto, muitas dúvidas em relação ao envio dos dados para o ambiente de homologação têm surgido.

O período de testes permite que as empresas se preparem antes do envio obrigatório dos eventos – cuja primeira onda está programada para o dia 1º de janeiro de 2018. Muitos gestores têm nos questionado sobre o procedimento a ser executado no envio de dados e, por isso, resolvemos listar alguns esclarecimentos e orientações quanto a ambientação com termos e processos que irão utilizar no dia a dia. A ideia é ajudar os gestores a se acostumar com novos termos e processos que passarão a usar.

Lembre-se: O eSocial não disponibilizará ambiente de testes no formato web (com interface) como temos hoje no acesso do empregador doméstico. Para realização de testes, as empresas deverão utilizar sistemas próprios, que farão a comunicação com o eSocial via Web Service, conforme orientações para desenvolvedores na área de Produção Restrita.

Entenda o que fazer antes de enviar eventos:

1. Qualificação cadastral dos colaboradores: validar informações básicas (como CPF, PIS, Data de Nascimento e o Nome completo e correto dos colaboradores) vai evitar muitos problemas no momento da transição, sem contar que vai atualizar todos os dados do quadro de funcionários da empresa.

2.Saneamento da base de dados: os dados a serem enviados devem estar de acordo com a situação atual dos colaboradores e com as tabelas-padrões disponibilizadas pelo eSocial. Essa etapa deverá ser tratada de forma minuciosa, pois o envio de dados desatualizados ou inconsistentes poderá gerar problemas futuros. Para saber mais, acesse esse conteúdo, disponibilizado no site da Senior. 

Saiba quais eventos enviar primeiro:

1. S-1000: neste evento são fornecidas as informações do empregador/contribuinte/órgão público e nossa recomendação é que os demais eventos sejam enviados apenas após a validação deste.
2. Eventos iniciais e de tabelas: são aqueles responsáveis por informações que validarão os eventos periódicos e não periódicos, utilizados como base para compor informações dos outros eventos do eSocial, como o S-1010, S-1020, S-1030 e s-1050, entre outros. Nesse momento, caso existam divergências entre a base de dados do cliente e o esperado pelo ambiente do governo, o usuário deverá providenciar os ajustes necessários antes de dar continuidade no processo de envio dos demais eventos.
3. S-2100: este evento refere-se ao Cadastramento Inicial do Vínculoe, com a publicação da versão 2.3 do eSocial, será substituído pelo evento S-2200 – Cadastramento inicial do vínculo e admissão/ingresso de trabalhador. Enquanto a mudança não acontece, o ambiente do Governa segue validando o evento S-2100.
4. Demais eventos periódicos e não periódicos: uma vez que a base das informações já foi enviada e validada, todos os demais eventos periódicos e não periódicos, como o S-1200, S-1210, S-2206, S-2210, S-2230, entre outros, podem ser enviados.
5. S-1299: este evento tem por finalidade informar o encerramento da transmissão dos eventos periódicos em determinado período de apuração.
6. S-1295: este evento será liberado apenas naversão 2.3 do eSocial e foi criado como solução de contingência para o caso de a empresa não conseguir fazer o fechamento dos eventos periódicos por meio do S-1298, que deverá ser utilizado para reabrir um movimento de um período já encerrado.
7. Eventos totalizadores: após o envio dos eventos periódicos, ocorrem os eventos totalizadores S-5001, S-5002, S-5011, S-5012que são os de retorno ao contribuinte e permitem a conferência de encargos.

A execução dessas etapas poderá ajudar no processo de envio dos eventos, mas cabe a cada gestor identificar as necessidades de acordo com a realidade existente.

Por isso, atenção 

1. Procure manter seu sistema sempre atualizado. Dessa forma, é possível garantir o preenchimento completo das informações e a geração correta dos dados a serem enviados nos eventos do eSocial.

2. O acesso ao eSocialpoderá ocorrer via Certificado Digital (CD) – uma assinatura com validade jurídica que funciona como uma identidade virtual, permitindo a identificação segura e inequívoca do autor de uma mensagem ou transação feita em meios eletrônicos. O CD pode ser solicitado no site das Autoridades Certificadoras e os tipos mais comercializados são o A1 (tem validade de um ano e é armazenado no computador) e o A3 (tem validade de até 5 anos, sendo armazenado em cartão ou token criptográfico). Para a emissão do CD, é necessário que um gestor da empresa solicitante vá pessoalmente a uma autoridade de Registro da Autoridade Certificadora para validar os dados preenchidos na solicitação.

Fonte: CIO

Porque é preciso assegurar a ética e a responsabilidade no uso das novas tecnologias

A crescente aplicação da Inteligência Artificial no mundo dos negócios torna essencial a adoção de princípios sólidos que assegurem a ética e a responsabilidade no uso dessas novas tecnologias. Quem faz o alerta é Kriti Sharma. Escolhida para integrar a lista dos “30 abaixo dos 30” da revista Forbes, a executiva de apenas 29 anos é vice-presidente global de Bots e Inteligência Artificial da Sage.

Com base nesse pensamento, a Sage estabeleceu cinco princípios, que passam a nortear toda atuação da companhia nesse segmento, agora reunidos no documento “A Ética do Código: 5 princípios éticos para desenvolver Inteligência Artificial para negócios”. 

São eles:

1. IA deve refletir a diversidade de seus usuários
   Precisamos criar inteligência artificial que seja diversa em sua origem. Como comunidade industrial e tecnológica, temos de desenvolver mecanismos efetivos para barrar o preconceito e qualquer sentimento adverso que possam ser assimilados pela IA, de forma a assegurar que ela não irá perpetuar estereótipos. A não ser que tenhamos equipes, bases de dados e design cuja natureza seja a diversidade, estamos sob risco de repetir a desigualdade que marcou revoluções passadas.
2. IA deve ser responsável, assim como seus usuários
   Nós aprendemos que os usuários estabelecem um relacionamento com a IA e começam a confiar na mesma após algumas poucas interações. Com a confiança, vem a responsabilidade. A IA precisa ser responsabilizada por suas ações e decisões, como se fosse um ser humano. Não se pode permitir que a tecnologia fique inteligente ao ponto de não ser responsável. Não aceitamos esse tipo de comportamento de outras profissões especializadas. Então, por que a tecnologia deveria ser a exceção?
3. Recompense a IA por “mostrar o seu funcionamento”
   Qualquer sistema de IA que aprenda com exemplos ruins pode acabar se tornando socialmente inadequado – temos que lembrar que a maior parte da IA de hoje não tem conhecimento do que está dizendo. Somente a ampla audição e a aprendizagem de diversas bases de dados resolverão isso.

Uma das abordagens é desenvolver um mecanismo de recompensa ao treinar a IA. As medidas de aprendizagem de reforço devem ser desenvolvidas não apenas com base no que AI ou robôs fazem para alcançar um resultado, mas também sobre como a IA e robôs se alinham com os valores humanos para atingir esse resultado particular.

4. O jogo da IA deve ser igual para todos
   Tecnologia de voz e robôs sociais fornecem novas soluções de acesso, especificamente para usuários desfavorecidos por problemas de visão, dislexia e mobilidade limitada. Nossa comunidade empresarial tecnológica deve acelerar o desenvolvimento desses recursos a fim de oferecer condições igualitárias e ampliar os talentos que temos, tanto nas profissões da área contábil quanto da tecnológica. 

5. IA substitui. Mas também deve criar.

O melhor caso de uso da IA é automação – atendimento ao cliente, fluxo de trabalho e processos baseados em regras são os panoramas perfeitos nos quais a IA se revela.

A IA  aprende mais rápido que os humanos e é muito boa em tarefas repetitivas, do dia-a-dia.  E, no longo prazo, é mais barata que os humanos. Haverá novas oportunidades criadas pela robotização de tarefas e temos que treinar as pessoas para essa perspectiva – permitindo que elas possam se concentrar naquilo em que são boas, construindo relacionamentos e cuidando dos clientes. Sem jamais esquecer a necessidade de empatia humana nas profissões centrais como aplicação da lei, cuidados, proteção e complexas tomadas de decisão.

Kriti explica que o estabelecimento de critérios claros nesse sentido mostra-se fundamental para proteger usuários e garantir segurança e confiabilidade dessas ferramentas. É ainda um caminho para que essas soluções sejam inclusivas e expressem a diversidade de seus usuários.
Fonte: CIO

É fácil entrar na onda da AI e se sentir compelido a agir simplesmente porque a concorrência está fazendo isso, mas não é possível preparar as empresas para o futuro de uma tacada só

Como muitas inovações, a inteligência artificial surgiu à vista do público primeiramente como ficção científica. “Frankenstein”, de Mary Shelley, ” Robôs Universais de Rossum”, de Karel Capek (de onde surgiu a palavra “robô”) e outras obras conceberam seres artificiais com a capacidade de pensar como humanos. 

Hoje, o crescimento exponencial do poder da computação está dando vida a essas e outras imaginações: de carros que dirigem sozinhos a assistentes inteligentes, redes de auto aprendizagem e dezenas de outras aplicações menos glamourosas, mas não menos importantes. E ainda estamos nos primórdios. 

A Inteligência Artificial é a próxima onda de transformação da tecnologia, e nenhum executivo de negócios pode se dar ao luxo de ignorá-la. De acordo com o Gartner, os agentes inteligentes facilitarão 40% das interações móveis até 2020. O mercado para soluções cognitivas e de AI apresentará uma taxa de crescimento anual composta de 55,1% entre 2016 e 2020, segundo o IDC, passando de quase 8 bilhões de dólares em receitas para 47 bilhões. No Estudo de Tendências Globais da Tata Consultancy Services (TCS) sobre Inteligência Artificial, mais de 150 das maiores corporações gastaram em média 150 milhões de dólares cada uma em iniciativas de AI em 2015. 

No entanto, pode ser difícil ter uma sólida compreensão do que é a AI exatamente e como ela pode ajudar sua empresa da melhor forma. Além de ser tecnologicamente complexa, a AI, como muitos dos produtos que gera, está evoluindo e mudando rapidamente. É, ao mesmo tempo, muito mais e muito menos do que qualquer promessa utópica ou visão distópica que costumam cercá-la. 

É vital que as empresas sejam lúcidas e estratégicas ao navegar neste novo cenário. Altos executivos estão sendo bombardeados — desde a sala de TI até a sala da diretoria — com perguntas e exigências sobre como eles estão acompanhando o tema e como pretendem avançar. É fácil entrar na onda da AI e se sentir compelido a agir simplesmente porque a concorrência está fazendo isso, mas não é possível preparar as empresas para o futuro de uma tacada só. 

Aqui oferecemos uma estrutura prática e realista de como pensar sobre a AI: 

1. AI é uma grande ideia. É preciso pensar pequeno.
   É fácil se prender a grandes visões de uma empresa transformada pela AI. Para a maioria das empresas, estamos longe dessa realidade. Os executivos devem ter um foco bem minucioso ao identificar problemas ou necessidades específicas que se beneficiariam mais da capacidade da AI, e não pensar se seria possível substituir metade de sua força de trabalho por bots, por exemplo.       

No mundo empresarial de hoje as aplicações mais bem-sucedidas de AI são muitas vezes aquelas voltadas para a resolução de problemas difíceis, mas bastante mundanos, com significativo retorno sobre o investimento. Considere, por exemplo, a classificação de um tíquete de suporte. Ao permitir o processamento maciço de dados de várias fontes, a AI pode transformar dados dos tíquetes de suporte em informações valiosíssimas para business intelligence. 

Ela também ajuda a pensar através do objetivo básico: ela está melhorando a produtividade na empresa? O atendimento ao cliente melhorou? Ou está expandindo seu potencial de mercado e de vendas? Uma única solução de AI não vai atender a todas essas necessidades 

2.  O algoritmo é o cérebro. Concentre-se nos dados, que são o sangue que irriga o cérebro.
   Com a capacidade da AI de relacionar e analisar armazenamentos de dados não estruturados (pense no feedback direto dos clientes, mais os comentários de mídia social), a ênfase deve estar em identificar e capturar os melhores dados possíveis de todas as fontes relevantes. 

As empresas sempre coletaram dados por meio de uma variedade de aplicações, como CRM, Business Intelligence e agora mídia social. Isso só vai crescer à medida que as fronteiras organizacionais se fundirem e o ecossistema se tornar mais inteligente com sensores, fábricas e cidades inteligentes, dispositivos conectados e outros. 

A boa notícia é que existem métodos e técnicas disponíveis que podem convincentemente armazenar esses dados, analisá-los e construir modelos de previsão em torno deles que vão aprender e melhorar. Quanto Melhores forem os dados, melhores serão os resultados. 

3.  A AI consiste em máquinas. Pense nas pessoas.
   Aplicações de AI bem-sucedidas não necessariamente substituem o trabalho humano por máquinas, mas aumentam e melhoram a colaboração entre ambos. 

Sim, certas tarefas feitas por pessoas agora, como a interação com o cliente de baixo nível, podem ser automatizadas por meio de bots ou outras aplicações de AI. De acordo com a Forrester, 25% de todas as tarefas serão destinadas a robôs de software, robôs físicos ou automação de autoatendimento ao cliente até 2019. Entretanto, o mesmo estudo afirma que 13,6 milhões de postos de trabalho serão criados usando ferramentas de AI durante a próxima década. 

A maximização das capacidades da AI gera uma necessidade de mais criação e organização de conhecimento pelas pessoas. Por sua vez, esse conhecimento alimenta as máquinas para ajudar a ensiná-las. A capacidade de uma máquina de ter cognição semelhante à humana requer enormes quantidades de dados e treinamento. Por exemplo, não basta fornecer um mapa do percurso a um carro autônomo. Um modelo computacional bem-sucedido incluiria o máximo de informações possível sobre a forma como um ser humano compreende um percurso, incluindo conhecimento sobre meios-fios, semáforos, obstáculos prováveis durante diferentes condições meteorológicas, detalhes da superfície da estrada e muito mais.     

Para que o sistema do carro tenha a capacidade de “raciocinar” e tomar decisões adequadas à medida que as circunstâncias surgirem e os erros sejam corrigidos, ele depende do recebimento de fluxos contínuos de dados. Todo esse “aprendizado” exige uma relação diferente entre máquina e homem, que deixa de ser um mero operador ou administrador para se tornar um professor contínuo. Isso, por sua vez, tem profundas implicações para a força de trabalho e a forma como é distribuída. 

4.  A AI está crescendo a uma velocidade vertiginosa. Bote o pé no freio.
   Apesar de inebriante, o elixir da análise de dados em massa pode levantar questões éticas e riscos para seus clientes e seus negócios. Não coloque essas questões de lado, nem as deixe para outras pessoas. A academia já está nos estágios iniciais do desenvolvimento de estruturas que podem ajudar. Pesquisadores da Carnegie Mellon University desenvolveram um Índice de Influência Quantitativa. Esse índice pode analisar o peso dado a um conjunto de fatores ao chegar a uma decisão da máquina. Por exemplo, o índice pode revelar o peso dado à faixa etária e à renda na tomada da decisão de concessão de um empréstimo. Tais estruturas podem tornar o funcionamento do sistema de AI muito mais transparente, responsável e ético. Esse desenvolvimento poderia facilitar o gerenciamento de mudanças e a aceitação dos sistemas de AI nas empresas.
5. É difícil quantificar o ROI da AI. Não se preocupe com isso.
   Você pode não saber o valor numérico das suas iniciativas de IA por algum tempo. Ela requer atenção e calibração contínuas. Crie outros marcadores de progresso, sucesso e fracasso, incluindo a capacidade de fazer novas coisas com a inteligência e uma análise prevista que a AI pode fornecer.  

Fonte: CIO

Na contramão do que prega o senso comum, consultoria sustenta que trabalhar dados na nuvem pública é normalmente mais seguro do que fazê-lo em suas próprias instalações

Antes de começar a ler este texto, provavelmente você já tenha respondido à pergunta do título. E, mais provável ainda, de maneira negativa. Afinal, dizer que a nuvem pública é menos segura do que, por exemplo, servidores locais, já virou uma “pós-verdade” — adjetivo que, segundo o dicionário Oxford, faz referência a “circunstâncias em que os fatos objetivos têm menos influência na formação de opinião pública do que os apelos emocionais e as opiniões pessoais”.

No entanto, durante a Conferência Gartner Segurança & Gestão de Risco, ocorrida nos dias 8 e 9 deste mês, em São Paulo, o que seu ouviu foi justamente o oposto. Claudio Neiva, vice-presidente de pesquisas da consultoria, reiterou o posicionamento por ela mantido nos últimos três anos.

Na contramão do que prega o senso comum, o Gartner sustenta que trabalhar dados na nuvem pública é normalmente mais seguro do que fazê-lo em suas próprias instalações, “no data center que você tem dentro de casa”, como reforçou Neiva.

Isso porque, justificou ele, inexistem “evidências” sobre a debilidade em termos de segurança por parte dos mais renomados provedores de serviço (CSPs): “Os problemas observados estavam relacionados a falhas cometidas pelos usuários, a exemplo de senha e autenticação fracas”. 

Neiva também chamou atenção para o reflexo da infraestrutura — com processos estabelecidos, qualidade, escalabilidade — dos principais provedores (hoje em torno de 15, classificados pelo Gartner como “Tier 1”), tanto em recursos técnicos quanto operacionais: “Sua capacidade de acesso a profissionais mais qualificados para manter a estrutura de segurança do ambiente, com um nível de maturidade maior que a maioria das empresas pode encontrar no mercado, também é um fato.”

“Geralmente, estamos preocupados tecnicamente com a segurança. Mas, do ponto de vista de utilização, de saúde financeira (dos CSPs), de verificar se esses provedores vão ter condição de sustentar tal serviço por muito tempo, às vezes, esquecemos desses detalhes”, completou Neiva.

Controle da informação, a grande questão
Sim, a preocupação com a maturidade de segurança da nuvem – com vistas a endereçar todos os processos e mecanismos de seu acesso e utilização – é de suma importância.  Mas não o principal, segundo o analista do Gartner. “A questão mais importante é a criação de uma política de utilização da nuvem: o que eu posso e o que eu não posso colocar lá. (…)O provedor de nuvem tem a obrigação de manter segura a infraestrutura que suporta a visualização de todos os clientes. Já [a segurança] do conteúdo é obrigação do cliente” — cujos profissionais de segurança, privacidade, conformidade e gerenciamento de riscos devem ser competentes nesse tipo de ambiente”, disse Neiva.

A virtualização e o papel do DevSecOps
Dentro do que efetivamente vai para a nuvem, a partir de processos de virtualização, como fica a segurança em meio a demandas – por exemplo, aplicações, que cada vez mais demandam agilidade e, por isso, não podem esperar muito tempo pela avaliação da área? Ou, como disse Neiva, “ainda mais do CISO”?  

A resposta é o DevSecOps, metodologia — tida como uma das principais tendências tecnológicas — que implica o envolvimento, à luz de uma mentalidade ágil, da equipe de segurança da informação ao longo de todo o processo do desenvolvimento – do planejamento até a codificação, testes, implementação, operação e monitoramento.

Conforme orientação do Gartner, sob a perspectiva da abordagem Carta (Continuous Adaptive Risk and Trust Assessment, ou análise continua e adaptável de risco e confiança), no tocante a novas aplicações é preciso que as empresas busquem, em meio a bibliotecas, vulnerabilidades conhecidas, neutralizando a maior parte dos riscos. Já para códigos proprietários, deve-se buscar um equilíbrio entre a velocidade e segurança exigidas pelo negócio.

Outras tendências apontadas pelo Gartner

– Até o final desta década, 50% das empresas irão requerer uma aprovação, em caráter de exceção, de cargas de trabalho (workloads) em casa, ou seja, fora de uma infraestrutura de nuvem não pública.

– As organizações irão parar de se referir a computação em nuvem como “exceção” e, em vez disso, a computação local se tornará o cenário menos comum até 2022.

“Temos evidências suficientes que as coisas estão indo por esse caminho. Simplesmente dizer não à adoção de nuvem não será uma solução para todo mundo. O que precisamos entender é como fazer isso de forma homeopática”, de olho na evolução das soluções oferecidas nesse ambiente, resumiu Neiva, que também compartilhou um plano de ação, que pode ser conferido abaixo, em uma de suas apresentações na Conferência Segurança & Gestão de Risco:

– Defina uma estratégia de nuvem de, no mínimo, três anos e alinhada aos objetivos da empresa;

– Identifique quais cenários já estão propícios à migração e quais necessitam de certos investimentos para garantir sua visibilidade, conformidade, entre outros requisitos do negócio;

– Estude políticas de utilização da nuvem: por quem, como e quando ela será acessada;

– Desenvolva competências técnicas e operacionais relacionadas à virtualização. Entre elas, o entendimento de DevOps e seu conjunto de ferramentas.

– Descubra quais as falhas, dentro do seu conjunto de ferramentas, que afetem a visibilidade ao mudar para a nuvem;

– E desenvolva competências de trabalho diferentes daquelas associadas ao ambiente tradicional

Fonte: CIO

As boas práticas servem para nos guiar por mares tranquilos e para nos levar a portos conhecidos. A inovação nos guia por mares turbulentos porém nos leva a portos inimagináveis para o mediano.

É comum em qualquer projeto a adoção das boas práticas. As boas práticas nos dão um norte, nos ajudam a começar e nos levam ao nosso objetivo de maneira tranquila e calma.

Porém, se o que você busca é a inovação, as boas práticas serão seu pior inimigo. Elas limitarão sua capacidade de criar, sua capacidade de enxergar o valor do novo, sua capacidade de gerar resultados exponenciais. As boas práticas são a principal arma das pessoas medianas para que possam manter sua média.

A boa prática tem suas origens no fordismo, e seu objetivo é formar operários repetidores de tarefas, repudiando a criatividade. Quanto maior a habilidade em repeti-la, mais efetiva sua execução será e mais estável será o caminho pelo qual ela te conduzirá.

Porém, quando você busca exceder a média, entregar um resultado inimaginável, criar conceitos e abrir novos caminhos, a primeira coisa que você precisará fazer é se liberar das algemas das boas práticas.

Uma boa prática é algo já testado e aprovado por um grande grupo de pessoas que, se executado conforme definido te levará a um resultado esperado, com poucos riscos, com um alto grau de certeza e, principalmente, com um forte argumento para justificar suas falhas, afinal, fiz exatamente o que todo mundo faz… Não sei por quê não deu certo.

Seguir uma boa prática é assumir para si uma inteligência alheia. Você abre mão de desenvolver a sua própria inteligência em prol de uma inteligência de outrem, já testada e comprovada, cujo resultado, por mais medíocre que seja, já é conhecido e é aceitável para você.

Pessoas medianas tendem a pensar pela média. Qualquer pessoa mediana irá comparar uma ideia inovadora com as boas práticas e fazer seu julgamento sobre a qualidade desta baseando-se nos princípios definidos pela sua experiência na execução das boas práticas, responsáveis por guiar suas ações a vida toda e, na maioria absoluta das vezes, seu veredicto será certo: Que ideia absurda.

O Princípio da inovação é o desconhecido. Existe uma frase interessante de Albert Einstein:

“Se, a princípio, a ideia não parecer absurda, então não há esperança para ela”

Quando você inova, o futuro é incerto. A certeza do sucesso se torna algo tão abstrato que até mesmo você tem dúvidas, porém continua em frente porque, apesar das incertezas, você consegue enxergar o valor no novo.

Inovar não é uma tarefa que qualquer um aceite. Inovação não é uma visão que qualquer pessoa possua. Esses são atributos de pessoas que enxergam além da média… enxergam além dos caminhos pelos quais as boas práticas conduzem.

Se você tem o DNA da inovação, você vai sentir dificuldade em explicar suas ideias. Os benefícios que parecem óbvios para você serão absurdamente abstratos para outras pessoas. Você se sentirá um forasteiro em uma terra desconhecida.

Você que é inovador, aprenda uma coisa: A inovação é um dom dado a você, e somente a você. Não adianta tentar convencer outros dos benefícios que sua visão inovadora pode trazer. Utilize esse dom para você, crie a inovação para você e não para os outros. Capitalize os resultados da inovação na sua própria conta. Não perca tempo tentando elevar a média de pessoas que não querem abrir mão de seus pré conceitos para que deixem de ser medianas. Aquele que vê valor na boa prática jamais verá valor na prática inovadora, afinal, ela conduz exatamente pelo caminho que ele quer evitar: O caminho da incerteza.

Existe uma frase interessante de Peter Senge sobre esse tema:

“A raiz da inovação está na teoria e nos métodos, não na prática. Absorver as melhores práticas, como tem estado em moda, não gera aprendizagem real. A organização que aprende não é uma máquina de clonagem das melhores práticas de outros.”

Esse texto é interessante porque nos leva à seguinte reflexão:

• A prática nos leva por caminhos conhecidos; a teoria nos leva por caminhos inexplorados. Foi a teoria que revolucionou o mundo e não a prática.
• O aprendizado real vem do gerar conhecimento e não do assimilar e aperfeiçoar o conhecimento alheio. Boa prática não é aprendizado, é doutrinação e repetição.
• A organização que aprende é justamente aquela que investe para criar o conhecimento novo e não para fortalecer conhecimento velho. Fortalecer conhecimento velho pode até te tornar eficiente, mas jamais te tornará eficaz.

Uma boa prática dura até que outra boa prática a substitua. Boas práticas são volúveis e mudam constantemente. O que é bom hoje não será amanhã. Seguir a boa prática irá te tornar obsoleto toda vez que uma boa prática for substituída por outra.

Somente a mente inovadora permanece, pois é ela que cria o futuro que os outros seguirão.

Afinal, como disse Peter Drucker: “Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”

Você acredita que poderá criar o futuro vivendo de boas práticas?

Fonte: Administradores.com

Plataforma SheWorks! usa IA para combinar talentos e clientes, além de fornecer ferramentas para monitoramento e gestão de equipes remotas

A SAP anunciou nesta semana que iniciará uma colaboração com a startup SheWorks!, uma nova plataforma digital que combina tecnologias como machine learning e big data para conectar mulheres a oportunidades de trabalho remoto. O anúncio da parceria foi dado durante o SAP Executive Partner Summit, realizado na Riviera Maya, no México, entre 15 e 17 de agosto.

Fundada em 2016 pela empreendedora Silvina Moschini, a startup visa aumentar a empregabilidade de mulheres e, consequentemente, ajudar a reduzir o abismo entre gêneros que ainda ocupa o mercado de trabalho.

Há anos, gigantes do setor de tecnologia têm trabalhado para endereçar o desequilíbrio entre gêneros em suas equipes a medida que a pauta se torna cada vez mais pública. Apesar das companhias salientarem seus esforços para criar políticas e programas de diversidade entre seus contratados, mulheres ainda são subrepresentadas no setor. 

Na América Latina e no Caribe, onde países lutam para ganhar fôlego em suas economias e gerar empregos, a desigualdade é ainda maior. Relatório de desenvolvimento da ONU de 2015 destacou que, na região, as mulheres ganhavam, em média, 19% a menos que os homens para desempenhar o mesmo trabalho. Ainda segundo o relatório, menos de 20% das posições de liderança de empresas na América Latina são ocupadas por mulheres. Dados do Banco Interamericano de Desenvolvimento apontam que mulheres em posição de destaque no mundo executivo ganham, em média, a metade do que os colegas homens.

“Não há dúvida de que temos um grande desafio no campo do desenvolvimento profissional. A América Latina continua sendo a região mais desigual, economicamente falando, no mundo, e mais de 20 milhões de jovens – um a cada cinco – estão desempregados ou fora da escola”, ressalta Claudio Muruzabal, presidente da SAP América Latina.

O acordo entre SAP e SheWorks! prevê que as profissionais cadastradas no banco de talentos recebam treinamento em soluções da SAP relacionadas com a transformação digital dos negócios. Após treinamento, as profissionais estarão habilitadas e oficialmente certificadas para serem contratadas pela própria empresa, por seus parceiros de negócios ou por seus clientes, segundo a companhia de software alemã.

A parceria visa também conectar programadoras, desenvolvedoras, designers e cientistas de dados através da educação, diz Silvina. Alianças semelhantes a da SAP foram firmadas com o Google e Microsoft.

“Milhões de mulheres competentes deixam seus empregos porque não conseguem encontrar a flexibilidade de que precisam para conciliar suas vidas pessoal e profissional”, explica Silvina defendo que a startup visa apresentar empregos que se adaptem às vidas das mulheres. “Nossa proposta é reduzir drasticamente as taxas de desemprego feminino contando com as oportunidades da nova economia digital: competências digitais e trabalho remoto”.

A base de talentos da SheWorks! visa não só reunir, como também incentivar profissionais aptas para um mercado de trabalho digital. A medida que empresas passam cada vez mais a adotar o trabalho remoto, a plataforma surge como um marketplace alinhado com uma nova cultura corporativa e um “escritório” onde não há limites geográficos.

Em coletiva para jornalistas, Silvina compara o SheWorks! a um marketplace de talentos, onde empresas, da mesma forma como o Uber, também avaliarão o desempenho das profissionais que elas contratam. Para a empreendedora, as competências de uma candidata atuam como uma espécie de moeda na economia digital.

Como funciona – Interessadas devem cadastrar seu perfil, informar suas habilidades e histórico profissional. Há também testes que visam validar competências informadas. Usando algoritmos, a plataforma cruzará dados dos perfis e tentará encontrar as profissionais que melhor se adequariam para novas vagas. Do outro lado, empresas contratam a plataforma para ofertar vagas para posições fixas ou mesmo projetos. Quando o “match perfeito” aparecer, a startup entrará em contato com a candidata. Para elas, não há cobrança de taxas ou mensalidade. A plataforma também fornece ferramentas para monitoramento e gestão de equipes remotas.

Desde que foi lançada, a plataforma conta com uma base de 5 mil usuárias cadastradas. Crescimento que, segundo Silvina, foi orgânico. A startup, baseada em Miami (EUA), agora planeja lançamentos oficiais em outros mercados na América Latina, além de buscar ampliar parcerias estratégicas com outras companhias que possam capacitar mulheres para diferentes funções.

Em cinco anos, a startup deseja reunir e promover 100 mil mulheres com habilidades digitais a trabalhos e empregos à distância.

Fonte: Computerworld

Os benefícios são visíveis em várias frentes da actividade, nomeadamente nas aplicações de “mobile banking” e nas novas soluções de pagamento, afectando particularmente as componentes de relação com o cliente.

Mais do que um processo que afecta o sector bancário, a transformação digital “é uma dinâmica transversal a toda a sociedade e aos diferentes sectores de actividade”. A ideia é defendida por Duarte Pupo Correia, director do departamento de Desenvolvimento e Marketing de Retalho – Canais Directos do Novo Banco.

Este responsável lembra que termos como “mobilidade, digitalização de processos, georreferenciação, ‘augmented reality’, Internet das Coisas, ‘big data’ e muitos outros passaram a fazer parte do nosso léxico quotidiano e, mais do que isso, a trazer alterações e benefícios tangíveis em muitos momentos e situações do dia-a-dia de todas as pessoas”.

No caso específico da banca, Duarte Pupo Correia acredita que “este processo de transformação tem impacto numa grande diversidade de sistemas”, embora defenda que “afecta particularmente as componentes de relação directa com o cliente”.

Nesse sentido, a transformação digital “constitui uma oportunidade singular para que cada banco possa repensar os seus processos, sistemas, soluções e produtos, enfocando-os nas reais necessidades e preferências de cada cliente”, diz o director do Novo Banco. Desta forma, está-se igualmente a trabalhar “para incrementos de qualidade, satisfação e geração de valor”.

Em termos do dia-a-dia particular do Novo Banco, a verdade é que este tipo de políticas associadas à modernização tecnológica asseguram “um forte impacto em várias frentes da actividade”, nomeadamente, “nas aplicações de ‘mobile banking’ e nas novas soluções de pagamento, que têm vindo a ocupar um papel cada vez mais preponderante na relação quotidiana de um cada vez maior número de clientes”.

Sublinha Duarte Pupo Correia que “também os processos de comunicação e promoção de produtos e serviços são hoje fortemente potenciados por esta nova dinâmica digital, que permite beneficiar de mecanismos que simplificam e melhor direccionam a informação disponibilizada ao cliente”.

Contas feitas, o banco “está cada vez mais capacitado, quer pelos canais quer por via de novos formatos disponíveis, para fornecer informação e apoio mais relevantes e dirigidos a cada um dos seus clientes, adaptando-se melhor ao seu perfil, preferências e necessidades”.

Finalmente, “também as actividades de balcão e outros processos internos do banco têm vindo a ser significativamente optimizados, potenciando grandes ganhos de eficiência, fundamentais para garantir uma maior qualidade de serviço e aumentar o nível de satisfação” dos clientes, refere o director do Novo Banco.

Na realidade, a transformação digital “é determinante no aumento da eficiência e qualidade em componentes como a transaccionalidade nos clientes, na recolha de informação mais completa e actualizada e na disponibilização de produtos mais adaptados aos diversos perfis”. Tal tem vindo a permitir “uma mudança no paradigma, através do qual o cliente beneficia cada mais de uma experiência de utilização e menos de um processo simples de compra”.

Iniciativas com futuro

De acordo com Duarte Pupo Correia, actualmente estão em desenvolvimento “novas iniciativas de transformação digital, que impactarão quase todas as áreas de actividade do banco, seja na relação directa com os clientes, seja nos seus processos internos”. Em todas elas se procura “uma optimização de custos e melhoria de processos que tornem o banco mais eficiente e focado em criar valor para o cliente”.

Da teoria à prática: três exemplos do Novo Banco

1. NB smart app. Trata-se de uma solução de “mobile banking” para smartphones, através da qual o número de clientes, utilizadores de canais digitais, praticamente duplicou face a padrões anteriores, apesar de em quantidade ainda inferior ao “homebanking” PC, mas já representando mais de 50% do volume dos acessos mensais. De acordo com Duarte Pupo Correia, director do departamento de Desenvolvimento e Marketing de Retalho – Canais Directos do Novo Banco, “tanto o número de utilizadores das soluções de ‘mobile banking’ como o volume de consultas e operações encaminhados através delas têm aumentado de forma muito expressiva, por comparação com outros canais mais tradicionais”.
   Este crescimento na utilização da NB smart app, “que ultrapassou já a fasquia dos 200.000 utilizadores frequentes, foi possível por via de um desenho totalmente enfocado na obtenção de uma experiência de utilização cada vez mais eficiente, rápida e segura”.

   2. No contexto dos meios de pagamento, o Novo Banco tem disponibilizado soluções como o NB Micro Cartão Contactless, “único em Portugal, que permite fazer pagamentos por todo o país, bastando estar colado no telemóvel ou em qualquer outro objecto que acompanhe o cliente diariamente, com a mesma segurança dos cartões bancários com tecnologia contactless”. 

   3. Um outro exemplo é a solução de Orçamento Familiar: trata-se de um serviço disponibilizado no NBnet, que, agregando informação de diferentes meios de pagamento e bases de informação, permite categorizar automaticamente despesas e receitas e assim fornecer aos clientes informação que lhes permite ter uma visão mais concreta dos seus padrões de consumo e gerir melhor as suas finanças no dia-a-dia.

Fonte: Negócios