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Embora os departamentos de TI detestem admitir, os funcionários da companhia na qual estão inseridos também são seus clientes

Se livrar do suporte interno é o sonho de qualquer departamento de TI. Se pudessem tirar os usuários carentes das suas costas, poderiam ter mai tempo para se dedicar a tarefas mais nobres, como apoiar a inovação. Mas apesar dos investimentos em soluções de suporte automatizadas, a noção de que as organizações podem abandonar o suporte presencial é ainda a peça de ficção científica.

Embora os departamentos de TI detestem admitir, os funcionários da companhia na qual estão inseridos também são seus clientes. E muitos deles continuam relatando histórias de péssimo atendimento.

Em um texto chamado “As seis leis da experiência dos usuários”, Bruce Temkin, Customer Experience Transformist and Managing Partner do Temkin Group, explora o tema do atendimento ao cliente (interno ou externo) e apresenta uma série de considerações que devem ser lidas e entendidas por todos os líderes de TI.

A seguir, alguns trechos do documento:

1. Toda interação gera uma reação
   Asimpressões do cliente devem ser levadas em conta quando se trata de avaliar o nível de serviços. Segundo Temkin, de nada adianta os atendentes resolverem o problema do usuário e o chamado constar em uma avaliação formal. “O resultado final é quase inútil quando o cliente ficou horas no telefone esperando uma resposta e teve uma experiência frustrada com a equipe de atendimento”, diz Temkin.

2. É preciso que todos falem a mesma língua
   O executivo sugere que os atendentes assumam que, muitas vezes, entendem mais sobre o assunto tecnologia do que seus clientes e deixem de usar termos técnicos e jargões que só especialistas entenderiam. Para ele, essa é uma das principais falhas das áreas de suporte. 

3. E que cada um faça o seu trabalho
   “Mesmo que não acordem já pensando em fazer a vida dos clientes um inferno, os responsáveis pelo atendimento de TI acabam frustrando aqueles que o contatam”, diz Temkin, que complementa: “Cada um tem uma responsabilidade: o pessoal do suporte – como o próprio nome da área já diz – deve ajudar o cliente. Só isso.”

4. Funcionários insatisfeitos não criam usuários satisfeitos
   Temkin diz que os gestores não podem simplesmente culpar os atendentes pelo mau serviço, eles devem consertar o que está provocando a má realização das tarefas. “Se aumenta a quantidade de trabalho e o mesmo não acontece com o número de funcionários do suporte, é natural que as pessoas fiquem desmotivadas e sobrecarregadas”, afirma ele.

5. Apenas as metas claras podem ser alcançadas
   Se o gestor não esclarece à equipe de TI que a satisfação dos usuários do suporte é essencial para a continuidade da área, será difícil cobrar os funcionários por isso. Os líderes devem ter metas objetivas e recompensar os colaboradores que as atingirem.

6. Não há meio-termo
   “Ou a experiência do cliente é uma prioridade da área ou não é”, diz Temkin, que complementa: “Se não há compromisso, não há bom desempenho”.

Fonte: CIO

Estudo da McKinsey indica práticas para a estruturação um programa de segurança cibernética

Quais são as melhores práticas de segurança da nuvem, e como elas diferem do que as empresas estão fazendo hoje? Para responder a essas perguntas, a McKinsey realizou pesquisas com executivos de segurança cibernética em quase 100 empresas, analisando fatores como barreiras à adoção da nuvem, os passos as empresas estão tomando para proteger seus dados na nuvem pública, e como sua segurança cibernética afeta o ritmo da adoção da nuvem.

Segundo a pesquisa “Making a secure transition to the public cloud”, fazer uma transição segura para a nuvem pública é um desafio multidimensional e compartilhado entre as empresas usuárias e os provedores de serviço.

Os resultados mostram que, desenvolvendo modelos de segurança centrados na nuvem, projetando controles fortes em oito áreas de segurança, clarificando as responsabilidades com CSPs e usando DevOps, as empresas podem deslocar as cargas de trabalho para a nuvem pública com maior certeza que suas os ativos de informações mais críticas estarão protegidos. Claramente, essas tarefas serão prioridades para CISOs bem como para líderes de negócios e tecnologia.

A pesquisa também encontrou duas decisões comuns de segurança que as empresas tomam ao adotar os serviços da nuvem: (1) definir o perímetro e (2) decidir rearquitetar aplicativos para maior capacidade de gerenciamento, desempenho e segurança na nuvem (interessantemente, apenas 27% das empresas pesquisadas realmente fazem isso – a mudança é difícil).

E quatro práticas para a estruturação um programa de segurança cibernética de nuvem pública:

1. Desenvolver um modelo de segurança centrado na nuvem

No mundo da nuvem híbrida/multicloud, ampliar simplesmente os controles de segurança on-premise para a nuvem pública provavelmente não será suficiente. As empresas precisam fazer escolhas sobre como gerencie seu perímetro na nuvem e como reescrever as aplicações de uma maneira alinhada à sua tolerância ao risco, à arquitetura existente, aos recursos disponíveis e à estratégia de cloud computing traçada.

2. Redesenhar o conjunto completo de controle de segurança cibernética para a nuvem pública

A implementação de segurança pode ser definida como uma combinação de oito áreas de controle: gerenciamento de identidade e acesso, segurança de dados, segurança de perímetro, monitoramento e resposta operacional, segurança da aplicação, segurança do hardware, segurança do end-point, e governança. As organizações precisam determinar o nível de segurança necessário para controle em cada uma dessas áreas, o quão rigoroso precisa ser e quem será responsável por fornecê-los.

O estudo descobriu que 60% das empresas estão usando soluções IAM on-premise, hoje, mas esse percentual deve cair para a metade em apenas três anos. A maioria dos entrevistados criptografa dados em repouso e em trânsito. Cerca de 40% das empresas estão usando controles de segurança existentes na rede local, mas isso diminuirá, com apenas 13% esperando usar a mesma abordagem em 3 anos. A maioria (65%) define padrões de configuração de segurança para aplicativos baseados em nuvem e 64% usam ferramentas SIEM existentes para monitorar aplicativos em nuvem.

Além disso, praticamente metade (51%) dos entrevistados tem um alto nível de confiança na abordagem de segurança do provedor de serviços de nuvem.

3. Clarificar as responsabilidades internas para cibersegurança versus o que os provedores já oferece

A nuvem pública requer um um modelo de segurança compartilhado, com fornecedores e seus clientes responsáveis por funções específicas. As empresas precisa entender esta divisão de responsabilidades – que, no início, parecerá muito diferente de um tradicional arranjo de terceirização e redesenho interno de processos. Trabalhando em estreita colaboração com CSPs, as empresas podem ganhar melhor visibilidade e transparência nos modelos operacionais de segurança para projetar e configurar controles para multicloud de forma integrada com outras ferramentas e modelos operacionais.

4. Aplicar DevOps à segurança cibernética

As empresas devem garantir que os processos de segurança suportam o desenvolvimento de aplicativos na velocidade que a nuvem pública oferece. E uma opção para estabelecer uma relação mais ágil entre desenvolvimento e operações de TI, com relação à segurança, é a adoção do DevSecOps. Este modelo transforma a segurança em um componente central de cada etapa do ciclo de desenvolvimento e implantação de aplicativos.
Entretanto, configurar um programa de segurança considerando essas quatro etapas pode ser uma tarefa complicada.

10 passos práticos:

Este plano de trabalho com dez passos, criado pela McKinsey com base nos resultados do estudo, ajudará as empresas a desenvolver e implementar seus programas de segurança cibernética na nuvem.

1. Decida quais cargas de trabalho devem migrar para a nuvem pública.
   Muitas organizações escolhem iniciar a migração por aplicações menos sensíveis e em ambientes controlados, como ambientes de teste e desenvolvimento. Aí tentam burlar a segurança do sistema até estarem satisfeitas com a proteção do serviço contratado.

2. Identifique pelo menos um CSP capaz de fornecer requisitos de segurança para as cargas de trabalho.
   As empresas podem escolher vários fornecedores para diferentes cargas de trabalho, mas essas seleções devem ser consistente com os objetivos das estratégias gerais de nuvem.
3. Atribua um arquétipo de segurança para cada carga de trabalho com base na facilidade de migração, postura de segurança, considerações de custo e experiência interna.

4. Para cada carga de trabalho, determine o nível de segurança para cada uma das oito áreas de controle.
   Por exemplo, as empresas devem determine se o IAM deve usar um único fator autenticação, autenticação multifatorial ou uma abordagem mais avançada, como autenticação com base na análise de comportamentais.
5. Decida quais soluções usar para cada uma das oito áreas de controle.
   Considerando a capacidades do CSP (ou CSPs) identificadas para cada carga de trabalho, as empresas podem determinar se usarão soluções de segurança on-prenise, fornecidas pelos provedores de serviços de cloud ou soluções de terceiros. Ou ainda se irá combiná-las.

6. Trabalhe em estreita colaboração com o CSP para implementar o controles necessários e integrá-los com outras soluções existentes.
   Isso exige que as empresas tenham uma compreensão completa dos recursos de segurança disponibilizados pelo CSP e dos processos de execução de segurança. Os CSPs precisam ser transparentes sobre esses aspectos de suas ofertas.

7. Procure saber se cada controle pode ser padronizado e automatizado.
   Isso envolve analisar o conjunto completo de controles decidir quais padronizar e quais para automatizar.

8. Priorize o primeiro conjunto de controles a implementar.
   Os controles podem ser priorizados de acordo com sua importância para as aplicações que estão sendo migradas para o ambiente de nuvem pública.

9. Implemente os controles e o modelo de governança.
   Para controles que possam ser padronizados, mas não automatizado, as empresas podem desenvolver listas de verificação e treinar desenvolvedores sobre como segui-los. Para controles que podem ser padronizados e automatizados, as empresas podem criar rotinas para implementar os controles e fazer cumprir a padronização usando uma abordagem DevSecOps.
10. Use a experiência adquirida durante a primeiro onda de implementação para escolher o próximo grupo de controles a implementar.

Fonte: Computerworld

Porque evitar falhas, ter redundâncias e saber priorizar o que é necessário é fundamental

Com volumes gigantescos de dados, em um ambiente cada vez mais conectado e repleto de métricas, a “internet das coisas” tem conquistado importância com uma velocidade assustadora. Seja em sistemas simples, ou naqueles mais complexos e intrincados, a IoT tem se revelado uma tecnologia de grande valia para a captação, gestão e utilização racional das informações.

Tida como uma das molas propulsoras da transformação digital, por impulsionar e amparar processos de inovação em todas as áreas, com segurança e escalabilidade, a internet das coisas terá nada menos do que 34 bilhões de aparelhos conectados até 2020, em um número que pode ser revisto para cima brevemente.

Porque esta tecnologia é tão atraente? Que benefício traz para os negócios? Neste novo mundo que estamos vivendo, com ecossistemas inteligentes, líquidos, 24 x 7 — algo que insistimos em mencionar sempre que possível —, evitar falhas, ter redundâncias e saber priorizar o que é necessário é fundamental. Por isso, a IoT cresceu a — e ainda crescerá — muito!

Não é demais coletar os dados direto na nuvem? Não é sensacional e infinitamente mais inteligente mensurar tudo, mas só registrar aquilo que é realmente importante, o que de fato traz algo novo ou insights autênticos? 

Podemos evitar muitos ruídos e perdas de tempo gerenciando, desde a origem, o que é realmente determinante em áreas específicas, contribuindo para a criação dos chamados “data marts”: repositórios de dados voltados a respostas direcionadas. Bingo!

Se o seu negócio quer ingressar no século XXI — caso ainda não tenha conseguido — a IoT é um dos temas que você e sua equipe precisam considerar para otimizar sua estrutura e amplificar os resultados.

Fonte: CIO

Tentar desenhar estratégias isoladas para mobilidade, IA e Cloud Computing é o primeiro sintoma do insucesso que colocará em risco a sobrevivência dos CIOs

Nos mais de 30 anos de minha vida profissional venho acompanhando de perto a trajetória do setor de TI e o papel dos seus gestores. Os títulos variaram ao longo do tempo. Já convivi com muitos gerentes de CPD quando o mainframe era a única computação disponível nas empresas. No início da década de 80 surgiu o termo CIO, em um livro chamado “Information Resource Management: Opportunities and Strategies for the 1980s”, publicado em 1981. Aos poucos, a sigla foi se espalhando e hoje é basicamente o título de quem assume a gestão de TI nas organizações.

Durante algumas décadas, dos anos 90 até poucos anos atrás, o CIO se manteve firme, controlando de forma monopolista a adoção de tecnologias nas empresas. A ambição máxima de quem entrava em computação era chegar a esta posição. Nos últimos anos, principalmente com a rápida disseminação de tecnologias móveis (smartphones) e conceitos transformadores, como uso mais intenso de cloud computing e apps móveis, a velocidade da disseminação das tecnologias nas empresas se acelerou muito.  A inovação tecnológica evoluiu e continua evoluindo exponencialmente, e em consequência, os métodos, processos e papéis dos CIOs, conforme estruturados e consolidados ao longo das últimas décadas, se tornou obsoleto.  

As inovações disruptivas surgiram e continuam surgindo diariamente. Apesar destas mudanças, a maioria dos CIOs continuou concentrando seu foco na gestão dos bastidores, fazendo o “trabalho pesado”,  garantindo (ou tentando) que hackers não invadam seus sistemas, mantendo o parque computacional operando sem interrupções (em cloud computing torna-se mais complicado fazer isso com os processos atuais, pois o CIO não tem controle sobre os equipamentos e nem sobre o data center onde estes equipamentos operam), mantendo o ERP atualizado, negociando contratos com fornecedores de tecnologia e assim por diante.

O fato é que a grande maioria dos CIOs não tem conseguido acompanhar este ritmo, e como resultado, surgem comentários maldosos do tipo “colocar CIO e inovação na mesma frase é uma contradição em termos”. Não que a culpa seja, necessariamente, dos CIO s(embora conheça muitos que se mantém na sua zona de conforto tecnológica, sem maiores envolvimentos com o negócio), mas principalmente devido ao papel que são obrigados a cumprir nas suas empresas. Eles têm a responsabilidade de manter os sistemas legados, que são o cerne dos processos atuais, e 80% ou mais do seu budget é para manter “as luzes acesas” ou seja, o dia a dia da operação da TI sem down-times.

Consequentemente, para falar de inovação acaba-se indo ao CMO (Chief Marketing Officer) ou ao CEO. Devido a importância da digitalização da economia e dos negócios, recorre-se à figura de um CDO (Chief Digital Officer) e pelo tsunami de dados que estão disponíveis para análises cria-se o Chief Data Scientists, Machine Learning Engineers ou títulos correlatos. 

Assim, pelas restrições que os CIOs impuseram ao longo das décadas, assumindo o controle da homologação de quais tecnologias poderiam entrar ou não na empresa, os usuários se incomodam em ver que em casa, eles e seus filhos, usam tecnologias mais avançadas e intuitivas que as que dão obrigadas a usar no escritório. Isto leva a disseminação da “Shadow IT” e faz com que os budgets de tecnologia das empresas acabem sendo maiores fora da TI tradicional.

Além disso, a cada dia vemos mais e mais a intimidade com a tecnologia, principalmente da nova geração, se espalhando pelas atividades profissionais. Usar sofisticadas apps em nuvem hoje é tão corriqueiro para um profissional de TI quanto para um agrônomo, um fazendeiro ou um advogado.

A realidade nua e crua é que o conceito da jornada da transformação digital está ganhando substância e a transformação digital, como o primeiro passo para a transformação dos negócios, não espera por ninguém, nem pelo CIO. Ele já está perdendo _ se já não perdeu _ o controle da inovação digital nas empresas. Os executivos de negócio estão cada vez mais envolvidos e conscientes que o futuro e a vantagem competitiva das suas empresas estão no mundo digital. Já entendem que ficar para trás nesta corrida é perder competitividade e, pior, colocar em risco a sua própria sobrevivência empresarial.  Já perceberam que a transformação digital não é um fim em si mesmo, mas apenas o fundamento, os pilares para algo maior: a transformação dos negócios na era pós-digital. Transformações que serão dramáticas e virarão os negócios atuais de ponta cabeça. Portanto, se a transformação digital é a fundação, e se a área de TI pouco pode contribuir, passa-se por cima dela.

Este alerta foi dado no Fórum Mundial de Davos, lá em janeiro de 2016, quando seu chairman, Klaus Schwab, disse que uma mudança estrutural estava em andamento na economia mundial, no que já se configura como o início da Quarta Revolução Industrial. Segundo ele, esta revolução aprofundaria elementos da Terceira Revolução, da computação e faria uma “fusão de tecnologias, borrando as linhas divisórias entre as esferas físicas, digitais e biológicas”.

Esta nova revolução, unindo mudanças socioeconômicas e demográficas, terá impactos nos modelos e formas de fazer de negócios e no mercado de trabalho. Afetará exponencialmente todos os setores da economia e todas as regiões do mundo. Mas não do mesmo modo. Haverá ganhadores e perdedores. “As mudanças são tão profundas que, da perspectiva da história humana, nunca houve um tempo de maior promessa ou potencial perigo”. Administrar essa mudança de paradigma é essencial para assegurar a estabilidade econômica e social e consequentemente a sobrevivência das empresas. O grande desafio, segundo Schwab, é que as autoridades políticas e os executivos frequentemente prisioneiros do pensamento tradicional, estão absorvidos demais por questões imediatas para pensar estrategicamente sobre as formas de disrupção e inovação que estão modelando o futuro.

A quarta revolução se apoia na terceira, conhecida como revolução digital, e que permitiu a proliferação de computadores e smartphones.

Esta nova onda de transformações difere da anteriores por três razões:

1. a) As inovações nunca foram difundidas tão rapidamente como agora.
2. b) A queda dos custos marginais de produção e o surgimento de plataformas que agregam e concentram atividades em vários setores elevam a economia de escala.
3. c) Essa revolução afetará todos os países e terá impactos sistêmico em várias áreas.

O consumidor, por exemplo, fica cada dia mais engajado, e transforma-se em “ consumi-ator”, com as novas maneiras de usar a tecnologia para mudar comportamentos e sistemas de produção. O mercado de trabalho será afetado dramaticamente, inclusive com trabalhos intelectuais mais repetitivos substituídos pela robotização, com intenso uso de Inteligência Artificial.  As mudanças não são perspectivas, mas reais. Já estão aí. As empresas precisam se antecipar e preparar-se para elas. É questão de sobrevivência e não de opção.

Diante deste cenário, como ficará o CIO?

A função de manter “as luzes acesas” continua, mas as luzes serão acesas em data centers espalhados por provedores de serviços de nuvem. Os sistemas legados também continuam, mas novos sistemas os substituem pouco a pouco. O ERP, que era o motivador de muitas áreas de TI, perdem seu espaço, tornando-se legados e “comoditizados”. Os novos sistemas, apps móveis, contextuais, baseados em algoritmos de IA, estão sendo desenvolvidos fora da TI atual, em startups ou em labs que não estão ligados à TI.

O que fazer então para não perder a relevância profissional?

Vejo com satisfação que muitos estão começando a agir, mas observo que a grande maioria dos CIOs, embora já investindo em tecnologias como mobilidade, IA e Cloud Computing, ainda fazem ações isoladas e desconectadas das estratégias de transformação dos negócios. Alguns ainda falam em “estratégia de cloud”, “estratégia de mobilidade” e “estratégia de IA” como se fossem ações isoladas e independentes. Não são. Cloud computing será a nova infra, mobilidade (apps e chaatbots) será é o meio de acesso a informação, mídias sociais refletem os hábitos da sociedade (seus clientes e funcionários) e IA será o a base das killer applications. São parte integrante e indissolúveis da transformação digital e tentar desenhar estratégias isoladas para cada uma é o primeiro sintoma do insucesso à frente. A disrupção ocorre na convergência tecnológica.

Para continuar relevante, os CIOs precisam assumir de forma estratégica e proativa a liderança da transformação dos negócios, sendo o interlocutor de tecnologia junto ao CEO e aos demais C-levels. Não podem continuar exercendo apenas uma função operacional. Têm que sair do contexto atual, exemplificado com primor por um CIO americano ao dizer “ My former boss used to say: “there are only two types of projects: business successes and IT failures”.

Isso implica mudanças significativas, principalmente contratando e mantendo expertise adequada para novas expectativas tecnológicas, que vão muito além de desenvolvedores Java e gerentes de rede. Muda o perfil da TI, muda o perfil de seus profissionais, e muda o perfil do CIO.

Sim, o CIO pode reocupar o espaço que está sendo perdido.  Mas, tem apenas duas alternativas: assumir a liderança de execução do processo de transformação digital ou perder de vez a relevância. Para assumir a liderança da transformação digital precisa agir, sair da casca e da zona de conforto. Deve começar a considerar como benchmark as empresas nativas digitais como Amazon, Spotify, Google, e o que outras indústrias estão fazendo. As “best practices” do seu setor podem não ser as que oferecem as melhores experiências digitais para os seus clientes. Seu setor, como um todo, pode estar caminhando em bloco para a obsolescência. O CIO precisa ampliar seu horizonte.

A transformação digital muda o cenário para o qual o CIO foi preparado: estável, de planos estratégicos de TI para cinco anos. Hoje o competidor não está no radar e você nem sabe quem ele é. É uma startup que que ele nem ouviu falar. E que não usa as mesmas regras de negócio que você.

Qual o cenário competitivo a que o CIO deve se acostumar? O de setores de indústria bem definidos, com competidores estabelecidos e conhecidos, para setores convergindo e assumindo atividades uns dos outros. Com parceiros e clientes de hoje podendo ser os competidores amanhã. Startups desconhecidas crescendo de forma rápida e tomando espaço tão arduamente conseguido por empresas estabelecidas há décadas. Usuários cada vez mais empoderados pela tecnologia digital, sabendo mais que você sobre você mesmo, e novos modelos econômicos como a “shared economy” que mudam por completo o seu modelo de negócios. 

Para continuar relevante, o CIO deve entender que a transformação digital vai atingir de forma disruptiva todos os setores, em maior ou menor grau. E que é a base da fundação de uma transformação muito mais ampla, que é a transformação dos negócios na era digital. Portanto é apenas o ponto de partida, a base, que vai permitir construir novos e inovadores negócios.  A questão é se o CIO quer participar do jogo ou ser mero espectador.

Fonte: CIO

As grandes empresas do país têm até esta quarta-feira (28/2) para enviarem ao sistema do eSocial suas informações enquanto empregadores e as respectivas tabelas. A medida faz parte da etapa inicial da implantação do eSocial destinada a empresas com faturamento anual superior a R$ 78 milhões. Os empregadores que não observarem este prazo estarão sujeitos a penalidades e multas.

Ao todo, estão incluídas neste grupo mais de 14,4 mil empresas e 15 milhões de trabalhadores. Essa primeira etapa foi dividida em cinco fases – distribuída entre os meses de janeiro, março, maio e julho deste ano e janeiro de 2019 – nas quais as grandes empresas do país deverão gradativamente incluir suas informações no eSocial.

Diante disso, a partir da próxima quinta-feira (1º/3) os grandes empregadores já precisam enviar informações relativas aos seus trabalhadores e seus vínculos com as empresas ao sistema, como admissões, afastamentos e demissões, por exemplo. É importante destacar que  os empregadores que não observarem o prazo para o envio das informações iniciais relativas às empresas não conseguirão incluir os chamados  eventos não periódicos –  relativos aos trabalhadores – já que o envio das informações iniciais das empresas é condição para a inclusão das informações seguintes.

“Estamos agora concluindo a primeira etapa em que os dados cadastrais dos empregadores já estão povoando a nova base do eSocial. A partir desta segunda fase – que começa agora nesta quinta feira – o eSocial passará a contar com os dados de mais de 15 milhões de trabalhadores. Essa fase é fundamental para o projeto porque, a partir de agora, a gente passa, de fato, a contar com  os vínculos trabalhistas já na base do novo sistema do eSocial. Isso já começa a nos dar, pelo volume de dados que nós passamos a ter na base, a solução tecnológica definitiva que tantas vantagens trará ao setor produtivo, aos trabalhadores e ao governo brasileiro”, comentou o assessor especial para o eSocial, Altemir Linhares.

Próximas etapas

A partir do próximo mês de julho, o eSocial dá início a segunda etapa de implantação do programa destinada a todos os demais empregadores privados do país, incluindo micro e pequenas empresas e MEIs. Para este segundo grupo, o processo de incorporação ao programa também se dará de forma escalonada entre os meses de julho, setembro e novembro de 2018 e janeiro de 2019. Já para os empregadores públicos, o processo de implantação ao eSocial começa em janeiro de 2019 e segue até o mês de julho do ano que vem.

Confira o calendário completo de implantação do programa:

Entenda o eSocial

O eSocial é uma forte medida de desburocratização do Estado brasileiro que unificará todas as obrigações fiscais, trabalhistas e previdenciárias que todas as empresas e empregadores do país precisam cumprir em uma mesma plataforma, de forma mais simples, barata e eficiente.

A iniciativa permitirá que todos os empregadores brasileiros possam realizar o envio de suas informações ao poder público de forma unificada e padronizada o que reduzirá, na prática, custos, processos e tempo gastos hoje pelo setor produtivo com essas ações. Quando totalmente implementado, o eSocial representará a substituição de até 15 prestações de informações ao governo – como GFIP, RAIS, CAGED e DIRF – por apenas uma.

Fonte:  Mix Vale

Esse estilo de liderança foca em inspirar os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade, propriedade e autonomia no local de trabalho

Já ouviu falar em  liderança transformacional? É um estilo de liderança no qual os líderes incentivam, inspiram e motivam os funcionários a inovar e criar mudanças que ajudarão a empresa a crescer e moldar seu futuro. A ordem é inspirar pelo exemplo das camadas mais altas, através de um forte senso de cultura corporativa, propriedade dos funcionários e independência no local de trabalho.

Os líderes transformacionais evitam a microgestão e focam em inspirar e motivar sua força de trabalho. Eles confiam em funcionários treinados para tomar decisões em suas esferas de atuação. É um estilo de gerenciamento projetado para dar aos funcionários mais autonomia para serem criativos, olhar para o futuro e encontrar novas soluções para problemas antigos. Empregados na trilha de liderança também estarão preparados para se transformar em líderes transformacionais através de mentoria e treinamento.

O conceito de liderança transformacional começou com James V. Downton, em 1973, e foi expandido por James Burns, em 1978. Em 1985, o pesquisador Bernard M. Bass ampliou o conceito para incluir formas de medir o sucesso da liderança transformacional. Este modelo encoraja os líderes a demonstrar uma liderança autêntica e forte, com a ideia de que os funcionários serão inspirados a seguir o seu exemplo.

Embora date dos anos 70, a liderança transformacional ainda é um estilo de liderança eficaz se praticado hoje – esse estilo de liderança autêntica nunca muda. O que muda são os os ambientes em que é usado. É aplicável em todas as indústrias, mas é especialmente vital para indústrias onde inovação e agilidade podem ser determinantes para o sucesso.

Características
De acordo com Bass, algumas características diferenciam um líder transformacional dos demais.

Um líder transformacional é alguém que:

• – Incentiva a motivação e o desenvolvimento positivo de seus liderados;
• – Exemplifica padrões morais dentro da organização e encoraja o mesmo nos outros;
• – Promove um ambiente de trabalho ético com valores, prioridades e padrões claros;
• – Desenvolve a cultura da empresa incentivando os funcionários a passarem de uma atitude de interesse próprio para uma mentalidade onde eles estão trabalhando para o bem comum;
• – Enfatiza a autenticidade, cooperação e comunicação aberta.
• – Fornece coaching e orientação, permitindo que os funcionários tomem decisões e assumam suas tarefas.

Liderança transformacional em TI

Embora o conceito de liderança transformacional possa se aplicado a todas as indústrias – incluindo cuidados de saúde, educação e agências governamentais – é cada vez mais importante em TI,  à medida que as empresas adotam a Transformação Digital. Adaptar-se às tecnologias que mudam rapidamente requer inovação e forte liderança para se manter à frente da curva e permanecer competitivo.

Como líderes em TI, os CIOs são responsáveis por dar o exemplo como líderes transformadores – especialmente considerando que eles são, em grande parte, os responsáveis pela Transformação Digital no negócio. O Gartner informa que 40 por cento dos CIOs são líderes da Transformação Digital em suas organizações, enquanto 34 por cento dizem que são responsáveis pela inovação. Inspirar e motivar empregados é uma parte importante  do planejamento da Transformação Digital, pois o sucesso depende de todos comprando e abraçando o crescimento e a mudança.

Embora haja uma necessidade cada vez maior de manter o olho no futuro – seja em segurança, novas tecnologias ou plataformas de mudança – nem todas as partes da TI se beneficiarão de liderança transformacional. Alguns processos, procedimentos e projetos de desenvolvimento requerem mais estrutura, consistência e confiabilidade. Isso é chamado de liderança transacional.

Liderança transacional versus transformacional

A liderança transacional é exatamente o oposto da liderança transformacional – baseia-se na motivação dos funcionários através de recompensas e punições. Requer supervisão, organização e monitoramento de desempenho. Este modelo de liderança não tenta inovar. Em vez disso, está preocupada em manter as coisas consistentes e previsíveis ao longo do tempo. Erros e falhas são investigados de perto e o objetivo geral é criar procedimentos de rotina eficientes.

Este estilo é mais adequado para departamentos ou organizações que exigem rotina e estrutura – áreas onde as empresas precisam  reduzir o caos ou a ineficiência. Mas não permite a inovação ou o planejamento futuro da mesma forma que a liderança transformacional faz.

A liderança transformacional suporta ambientes ágeis, especialmente quando a falha traz menos risco. Você quer que o desenvolvimento e a manutenção de um produto atual permaneçam consistentes e sem erros, mas você não quer que isso impeça o progresso e o crescimento de futuras atualizações e melhorias.

A liderança transacional cuida da criação de um processo de desenvolvimento consistente, enquanto a liderança transformacional deixa as pessoas livres para criar a partir de novas ideias e olhar para o futuro dos produtos e serviços. 

Treinamento e certificação

Embora as habilidades de liderança transformacional sejam consideradas habilidades suaves, ainda existem muitos recursos, certificados e programas de treinamento destinados a desenvolver líderes transformacionais.

Aqui está uma pequena lista de recursos online para treinar e certificar gestores em liderança transformacional.

• – Escola de Estudos Contínuos da Universidade de Georgetown: Instituto de Liderança Transformacional
• – Escola de Estudos Contínuos da Universidade de Georgetown: Certificado em liderança transformacional
• – Universidade de Notre Dame Mendoza College of Business: certificado executivo em liderança transformacional sem fins lucrativos
• – Coursera: liderança transformacional: desenvolvimento de outros
• – Universidade de Washington: Programas de Desenvolvimento de Liderança Transformacional da Escola de Negócios de Bothell

  Exemplos de líderes transformacionais

A Harvard Business Review analisou empresas na lista S&P e Fortune Global 500 para descobrir os melhores exemplos de liderança transformacional. Essas empresas foram avaliadas em “novos produtos, serviços e modelos de negócios, reposicionando seu core business e desempenho financeiro”.

• Jeff Bezos, Amazon:o status de “insider, outsider”, entre os atributos da Harvard Business Review, o torna um excelente líder de transformacional. Como alguém que pulou do mundo das finanças, ele trouxe uma nova perspectiva para o comércio eletrônico através de anos de experiência em uma indústria diferente.
• Reed Hastings, Netflix: Hastings empatou em primeiro lugar junto com Bezos, e por motivos semelhantes. A partir do setor de software, ele não estava enraizado em processos e procedimentos pré estabelecidos na indústria da televisão.
• Jeff Boyd e Glenn Fogel, Priceline:Boyd e Fogel reinventaram as reservas de viagem cobrando taxas de comissão menores, focadas em mercados de nicho menores (pousadas, pousadas e apartamentos), gerando o Booking.com.
• Steve Jobs e Tim Cook, Apple:A HBR aponta para a Apple como um exemplo de “dupla transformação”: os trabalhos inovaram em produtos originais da Microsoft ao mesmo tempo que criavam um ecossistema de software. Cook estendeu na visão de Jobs, mantendo o foco na inovação, software e fidelidade da marca.
• Mark Bertolini, Aetna:Bertolini é conhecido por sua abordagem de gestão realista no setor de saúde. Ele diz que seu objetivo é construir estratégias em torno de uma visão realista do futuro.
• Kent Thiry, DaVita:Thiry conseguiu ftransformar uma empresa em falência em um negócio próspero através de valores fundamentais firmes que incluíam “excelência no serviço, trabalho em equipe, responsabilidade e diversão”, de acordo com Harvard Business Review.
• Satya Nadella, Microsoft:Nadella começou na Microsoft em 1992 e trabalhou no caminho o crescimento corporativo, eventualmente executando os esforços de computação em nuvem do negócio, que o colocaram na posição executiva.
• Emmanuel Faber, Danone:Faber começou como arquiteto para a Danone e ganhou o cargo de CEO depois de ter ajudado a desenvolver a visão da empresa para transformar-se uma empresa sustentável de saúde e nutrição.
• Heinrich Hiesinger, ThyssenKrupp:Hiesinger tornou-se CEO da ThyssenKrupp em 2011 e ajudou a aliviar a pressão dos concorrentes asiáticos no mercado de aço, abraçando novas formas de fabricação, incluindo a impressão em 3D. São “novas áreas de crescimento” que agora representam 47% das vendas do negócio.

Fonte: CIO

De forma simples, a tecnologia se torna o principal meio de transformação, entregando dados e não mais papel

O mundo atual está passando por uma forte mudança de comportamento. A chegada de novas tendências deu força à palavra “disrupção” e o uso de algumas tecnologias pelas empresas deixaram de ser apenas um desejo para tornar-se necessidade.

A Transformação Digital entrou em pauta de forma ampla e estruturada e pode-se dizer que aquilo que não nasceu digital, como o mercado de impressão, por exemplo, precisou se transformar rápido para ter relevância na estratégia de negócio de uma empresa. A necessidade de estruturar melhor os dados passou a ser primordial para antecipar uma decisão, surpreender um cliente, garantir uma experiência diferente, aumentar a produtividade e outras melhorias que passaram a ser cruciais para se manter no mercado.

O assunto é amplo e gera muitas discussões, afinal, ter um ecossistema que permite utilizar tecnologias como Big Data, inteligência artificial, cloud e mobilidade só é possível se o negócio permitir que os dados criados a partir do meio digital sejam a base dessa plataforma. Outro pilar fundamental desse ecossistema e que não pode ser esquecido, chama-se Segurança da Informação.

“Por onde começar?” é certamente uma das frases mais ditas em reuniões de vendas e, diferentemente de um passado recente, as palavras Saving (economia) e ROI (retorno sobre investimento) deixaram de ser o ponto principal de discussão, apesar de serem obrigatórios e cruciais, porém, hoje em dia, o projeto precisa trazer valor para o negócio do cliente.

E você deve estar se perguntando onde uma empresa de impressão se encaixa em tudo isso? Não, não é no mercado de impressão 3D (deixemos isso para um texto futuro). As empresas de impressão se encaixam nisso porque hoje também são o apoio para a entrada no mundo digital.

As multifuncionais deixaram de ser equipamentos de saída de documentos (impressão) e passaram a ser equipamentos de entrada de documentos. Ou seja, essas máquinas tornaram-se agentes de transformação para tudo aquilo que não nasceu digital.

Se antigamente, a efetividade das multifuncionais eram medidas em capacidade e velocidade de impressão, hoje, os equipamentos trazem uma experiência diferente para o usuário, com telas grandes, usabilidade semelhante a dos smartphones e tablets e digitalização dos documentos em altíssima velocidade, além de se conectarem em clouds, permitindo a criação de soluções como workflow de documentos. 

Ah, é importante lembrar que elas, por conveniência, também imprimem.

Criar um ambiente com essa tecnologia permite democratizar a experiência de uso para todas as áreas da empresa. E, é aqui que está o segredo. Não se trata apenas de um projeto específico, mas, sim, criar uma plataforma que permite a transformação para o digital, utilizando soluções em todas as áreas de negócios da empresa. De forma simples, a tecnologia se torna o principal meio de transformação, entregando dados e não mais papel, para o uso das ferramentas poderosas que vão lhe permitir estar um passo à frente.

Fonte: CIO

Especialistas dão dicas de como implantar uma gestão ágil e eficiente em empresas de tecnologia

A Indústria 4.0 e o aumento da participação da tecnologia em setores da economia e da sociedade criam novas rotinas e processos. A velocidade com que as mudanças acontecem e a necessidade de soluções inovadoras fomentam uma dinâmica de trabalho cada vez mais ágil. Tudo isso faz com que as empresas estimulem cada vez mais a experimentação: tentativas de sucesso que podem ou não dar certo, mas que devem ser frequentes.

No ambiente interno das empresas de tecnologia, por exemplo, a experimentação ganhou lugar privilegiado nas últimas décadas. De acordo com um estudo lançado pela Standish Group, grandes projetos de software só são plenamente satisfatórios a uma taxa de 2%, enquanto 17% deles costumam falhar.

As novas máximas são: falhe, aprenda e tenha sucesso, características da Cultura Lean. 

Eric Ries, criador da estratégia Lean Startup, afirma que o fracasso é inevitável, mas é necessário que esse fracasso seja superado de forma rápida e indolor. Dessa forma o empreendedor aprenderá com os erros a ter sucesso.

Pensando em auxiliar os empreendedores a implementar uma gestão ágil, especialistas dão quatro dicas para ajudar as empresas a construírem valor por meio do erro e validação. 

Confira:

1 – Estabeleça metas simples e de curto prazo

Estabelecer metas a curto prazo ajuda a identificar rapidamente o que está dando certo e o que não está, podendo mostrar para a equipe de gestão em qual caminho focar, ressalta George Eich, sócio fundador da CoBlue, desenvolvedora de um software de OKR brasileiro. A metodologia é baseada na ideologia lean – que prevê a entrega de valor de forma rápida e constante – e ficou famosa pela adoção em grandes empresas como Google e Spotify. 

“Para conseguir medir com precisão objetivos a curto prazo, eles não podem ser amplos ou complicados de entender. Portanto, prefira aumentar 20% as vendas por e-commerce do que aumentar o número de negócios feitos digitalmente. Assim todos da empresa conseguem trabalhar com um foco claro”, explica o executivo.

2- Erre, erre e erre

A validação do modelo de negócio é um dos passos mais importantes para o crescimento de uma empresa. Para alcançar objetivos ambiciosos é preciso testar diferentes métodos e ousar. Gabriel Sant’Ana, coordenador da incubadora MIDITEC defende a importância de testar modelos: “mesmo que o empreendedor acerte de primeira e tenha uma ideia inovadora e escalável, para manter a empresa sempre a frente no mercado é preciso que ele teste novas saídas e valide suas soluções. A cada erro ele está mais perto do acerto, uma vez que aprende onde deve focar a atenção e onde não pode ir”.

3 – Estimule a participação em todos os níveis

Para Victor Oliveira, CEO da Cheesecake Labs, a gestão ágil impacta diretamente na rotina dos colaboradores e no desenvolvimento de soluções mais efetivas, pois incentiva resultados mais rápidos e cria ambientes colaborativos. “Gerar feedbacks e integrar equipes são processos fundamentais para a satisfação dos colaboradores e para o alcance dos resultados. Estrategicamente, para as pequenas empresas é sempre importante reorientar os desafios, o que pode ser feito a partir de dinâmicas frequentes de participação e ciclos mais curtos de feedback, definindo metas cada vez mais altas”. Hoje, a Cheesecake Labs aplica uma gestão disruptiva de pessoas e incentiva o engajamento e a participação constante de seus 50 colaboradores tanto nas metas internas quanto nos projetos dos clientes. Com base em métodos ágeis, a empresa de desenvolvimento e design web & mobile aplica o desenvolvimento colaborativo em parceria com empresas do Vale do Silício, com a missão de criar soluções que impactem positivamente a sociedade.

4 – Projetos simples são melhores para avaliar e evoluir

Gustavo Dechichi, CEO da Avanti, afirma que dentro da área de projetos de uma empresa é importante mostrar ao cliente que o ideal é fazer um projeto enxuto e rápido para ser colocado no ar. “No e-commerce, por exemplo, muitas vezes o cliente tem em mente um projeto com muitas funcionalidades, que além de levar mais tempo para o desenvolvimento, pode não ter relevância na taxa de conversão da loja. Então vale mais a pena fazer um projeto enxuto e rápido, e depois ter um contrato de evolução. Com a loja no ar será possível analisar os hábitos de compra dos consumidores e propor evoluções que serão mais fáceis para medir os resultados efetivos”. 

Gustavo defende também que os projetos precisam ser testados quando já estão ativos. Não adianta fazer muitas alterações antes de colocar para rodar, uma vez que é na prática que naturalmente aparecem os GAPs e imperfeições.

Fonte: CIO

Até 2020, 80% dos projetos de modernização ficarão aquém das metas de redução de custos devido a uma falha na simplificação e na resolução de uma complexidade que é desnecessária
Líderes de Infraestrutura e Operações de TI (I&O) devem estar atentos à importância de planejar os ambientes de TI antes de iniciar aquisições, diz o Gartner. Segundo a consultoria, as empresas geralmente iniciam a modernização de suas infraestruturas de TI Bimodal gastando com novas tecnologias e talentos, quando, na realidade, deveriam antes avaliar, racionalizar e simplificar seus ativos e sistemas já existentes.

Em muitos casos, os líderes de I&O podem simplificar suas infraestruturas sem a necessidade de investimentos adicionais significativos em Capex (despesas de capital) ou Opex (despesas operacionais). “Isso cria uma plataforma mais forte para avançar e investir com sabedoria para o posicionamento da TI no coração do crescimento dos negócios”, afirma Phil Dawson, Vice-Presidente de Pesquisas do Gartner.

Até 2020, a consultoria prevê que 80% dos projetos de modernização ficarão aquém das metas de redução de custos devido a uma falha na simplificação e na resolução de uma complexidade que é desnecessária.

A consultoria recomenda cinco passos para alcançar resultados otimizados com a modernização da I&O nas organizações:

1.Refaça seu inventário de servidores para solucionar a proliferação aleatória dos mesmos

As organizações nesta etapa possuem uma infraestrutura altamente ineficiente, marcada pela propagação aleatória de servidores, cujos sistemas foram adicionados com segurança para satisfazer às necessidades específicas das unidades de negócios ou para as quantidades de trabalho específicos. Os líderes de I&O devem abordar o tema, produzindo um inventário detalhado de recursos para, uma vez concluído o levantamento, conseguir informações necessárias para iniciar um processo de consolidação e racionalização.

2.Desenvolva ferramentas e processos de gerenciamento comuns

Quando os recursos desnecessários tiverem sido removidos, será um bom momento para implementar uma governança que envolva toda a infraestrutura de TI, incluindo a rede definida pelo software, a infraestrutura de computação e o armazenamento. Isso pode permitir a medição do sucesso de todas as etapas seguintes.

3.Reduza o número de locais comuns em uma infraestrutura

A partir deste ponto surgirão oportunidades para reduzir o número de espaços físicos na infraestrutura de TI, o que deverá diminuir os custos imobiliários, bem como simplificar a gestão e o abastecimento de informações. Muitas vezes, o processo envolverá o deslocamento do Data Center ou o reexame das reservas para as operações de automação integrada (lights out) e de gestão de escritórios remotos.

4.Renove a infraestrutura por meio da consolidação da quantidade de trabalho e automação
Essa etapa pode ser complexa e o objetivo geral é reduzir ainda mais os recursos físicos ao aumentar a densidade e a eficiência da carga de trabalho (workload) de cada servidor. Normalmente, a virtualização é usada para que caibam mais tarefas em cada recurso físico e para reduzir o custo total de infraestrutura de TI. Este procedimento é um ótimo momento para identificar o workload e os processos que são bons candidatos para a automação e, com isso, aumentar ainda mais a eficiência da infraestrutura.

5.Racionalize a variedade e o tipo de itens de sua infraestrutura
Com o número de recursos físicos reduzido, o próximo passo é racionalizar a quantidade e o tipo de recursos lógicos presentes dentro da infraestrutura das organizações.

“Inicialmente, essa última etapa é preocupante, principalmente, com a padronização de infraestrutura para um modelo comercial, pronto para o uso e geralmente alcançado com implementações e virtualizações definidas por software. Trata-se de um processo contínuo à medida que novas demandas corporativas são inseridas na infraestrutura de TI das organizações, fazendo com que os processos antigos e as cargas de trabalho dos servidores tornem-se redundantes”, finaliza.

Fonte: CIO

Tal como acontece com a maioria das tecnologias emergentes ou desconhecidas, ‘early adopters’, enfrentam muitos obstáculos

A implementação significativa de Inteligência Artificial está apenas começando, de acordo com o Gartner. Pesquisa realizada pelo instituto de pesquisas mostra que 4% dos CIOs implementaram IA recentemente, enquanto 46% têm planos de fazê-lo nos próximos 12 meses.

Segundo Whit Andrews, vice-presidente de pesquisa e analista da consultoria, há grande potencial de crescimento desse percentual, com líderes de TI iniciando programas piloto de IA.

Tal como acontece com a maioria das tecnologias emergentes ou desconhecidas, ‘early adopters’, enfrentam muitos obstáculos no progresso da IA em suas organizações. Os analistas do Gartner fazem quatro recomendações para esse cenário:

1. Comece com pequenos ganhos
   “Não caia na armadilha de buscar resultados difíceis, como ganhos financeiros diretos com projetos de IA”, alerta Andrews. “Em geral, é melhor iniciar projetos de IA com um escopo pequeno e buscar resultados suaves, como melhorias de processos, satisfação do cliente ou benchmarking financeiro.”

Projetos de IA, na melhor das hipóteses, produzirão lições que irão ajudar com experiências, pilotos e implementações subsequentes e maiores. Em algumas organizações (ou até na maioria delas), o objetivo financeiro será um requisito para iniciar o projeto. “Nessa situação, defina algo possível”, disse Andrews.

2. Concentre-se em ampliar a capacidade das pessoas, não em substituí-las
   Os grandes avanços tecnológicos são frequentemente associados com a redução de pessoal. Embora a redução dos custos do trabalho seja atraente para as empresas, é provável que crie resistência daqueles cujos empregos parecem estar em risco.

“Os benefícios mais transformadores da IA no curto prazo resultarão da sua utilização para permitir que funcionários possam se dedicar a  atividades de maior valor”, acrescentou Andrews. O Gartner prevê que, até 2020, 20% das organizações dedicarão esforços ao monitoramento e à orientação das redes neurais.

3. Planeje a transferência de conhecimento
   A maioria das organizações não está bem preparada para implementar IA. Isso porque elas não possuem habilidades internas em Ciência de Dados e planejam confiar plenamente em provedores externos para preencher a lacuna. Cinquenta e três por cento das organizações classificaram suas capacidades de explorar dados como “limitadas” – o nível mais baixo.

O Gartner prevê que, até 2022, 85% dos projetos de IA fornecerão resultados errados devido à baixa qualidade dos dados, algoritmos ou equipes responsáveis por gerencia-los. “Os dados são o combustível para a IA. Então, organizações precisam se preparar agora para armazenar e administrar quantidades ainda maiores de dados”, alertou Jim Hare, vice-presidente de pesquisa do Gartner.

Segundo ele, basear-se principalmente em fornecedores externos para essas habilidades não é a solução ideal, no longo prazo. “Portanto, assegure-se de que os primeiros projetos de IA ajudem a transferir o conhecimento de especialistas externos para seus funcionários e a construir capacidades internas antes de avançar para projetos de larga escala.”

4. Escolha soluções de IA transparentes
   Projetos de IA geralmente envolvem software ou sistemas de provedores de serviços externos. É importante que algumas informações sobre como as decisões são alcançadas estejam integradas em qualquer contrato de serviço. “Um sistema de IA que produza a resposta certa não deves ser a única preocupação”, diz Andrews. “Os executivos precisam entender por que é efetivo oferecer uma visão de seu raciocínio.”

Embora nem sempre seja possível explicar todos os detalhes de um modelo analítico avançado, como uma rede neural profunda, é importante, pelo menos, oferecer algum tipo de visualização das escolhas potenciais. Na verdade, em situações nas quais decisões estejam sujeitas à regulação e auditoria, pode ser um requisito legal fornecer esse tipo de transparência.

Fonte: CIO